隨著移動互聯(lián)網的發(fā)展，企業(yè)對于市場份額越來越渴望，期望新產品盡快面市，由于現(xiàn)在組織的項目化和產品的項目化，對于新產品的迭代要求越來越高，項目合作、溝通難度越來越大，面對這些挑戰(zhàn)項目經理該如何做，才能保證項目取得成功呢?經過多年的團隊觀察并結合實際案例，我們對項目的成功要素進行了提煉，發(fā)現(xiàn)項目經理在項目目標、需求、相關方、工作任務、風險、進度等六個方面集中突破，會有事半功倍的效果，今天借本文分享給大家。
項目的目標不僅僅是完成項目上線交付，同時要確保項目交付產生效益和價值，因此項目啟動時，必須和業(yè)務方就項目的目標和價值達成共識。
1、明確業(yè)務價值，指引項目團隊方向
業(yè)務規(guī)劃階段，利用組織的產品管理委員會評審機制，明確新產品的價值和投入產出比。業(yè)務啟動階段，業(yè)務方針對MRD評審，進一步分解該產品在實現(xiàn)后對組織的整體價值和意義，明確業(yè)務目標和業(yè)務預期價值，同時規(guī)劃業(yè)務運營和推廣方案。
2、明確研發(fā)目標，增強團隊成員責任感
根據(jù)項目明確的業(yè)務規(guī)劃及交付范圍，確定里程碑計劃、項目預算、質量要求等，讓團隊成員了解項目研發(fā)的目標，增強團隊成員的責任感。
通過業(yè)務啟動會和開踢會，兩個關鍵節(jié)點的溝通，項目組對齊了目標，最終在立項評審會上正式公布，與團隊成員形成共識。
研發(fā)資源對于每個組織都是稀缺的，為了提高研發(fā)效能，聚焦核心價值交付，滿足業(yè)務快速迭代的要求。項目組采用“需求優(yōu)先級三級管理”模式，做好業(yè)務收集和定義;針對不同時點，不同成熟度的需求利用漏斗模型,將需求分為已提出、待排期和已排期，實現(xiàn)需求的滾動式確認,為研發(fā)交付提供有效的需求輸入。
1、已提出：主要進行需求收集，根據(jù)業(yè)務特點按不同周期(例如以月度或季度)進行收集，業(yè)務方提報需求，該階段不考慮業(yè)務和產品方案的成熟度，及依賴條件等。
2、待排期：主要進行業(yè)務范圍梳理，業(yè)務方和產品經理開始溝通并確認業(yè)務及產品方案，評估需求實現(xiàn)和量化研發(fā)投入。
3、已排期：明確優(yōu)先級，確認項目范圍、資源投入及上線時間等。優(yōu)先承接高優(yōu)先級需求，工作量評估已完成，滿足準入條件，投入研發(fā)。
項目實施過程中，獲得項目相關方對職責的理解和認同，才能最大限度的發(fā)揮他們的潛能。
在項目中，我們通過以下三個方面進行項目相關方的職責管理：
1、識別相關方，明確主責任人。項目立項階段，團隊明確各職能領域的負責人，如業(yè)務牽頭人，主項目經理，主架構師、主產品經理，主技術經理、主測試經理、主UED經理，統(tǒng)籌各自領域的工作。
2、明確項目組織架構，團隊內公示。項目組一般分執(zhí)行層和決策層，項目在執(zhí)行層運行，信息定期通報至決策層，如出現(xiàn)爭議或無法應對的風險上升至決策層。
3、明確問題的響應機制，爭議上升的處理機制。各職能負責人在處理問題時應該有主動處理的機制，溝通的層級提前確認，例如在本體系內的問題，應升級至對應中心的負責人;外體系的問題，應該升級至對接人的上級;無法解決的情況下升級至項目經理處。
項目的快速迭代，長鏈路的交互流程，跨體系的溝通協(xié)作使項目的管理難度越來越高。針對這些特點，一份完整的WBS必不可少：
1、全面梳理項目范圍，確保任務的完整性。
根據(jù)項目業(yè)務范圍，組織項目團隊識別項目任務，包括全鏈路評估及影響范圍評估，例如是否涉及外包合作、法務合規(guī)、財務、風控、對賬、數(shù)據(jù)埋點、報表，性能壓測、UAT測試等。
2、滾動式規(guī)劃，漸進明細
通常按項目生命周期劃分里程碑，分解WBS：需求、系統(tǒng)設計、代碼開發(fā)、測試、上線及運維。項目初期，按生命周期分解里程碑，形成第一層WBS;根據(jù)可交付成果，分解第二層;根據(jù)不同的項目類型按照模塊繼續(xù)劃分第三、第四層;在任務分解過程中，根據(jù)有利項目監(jiān)控的原則，工作包可以控制在3個工作日內，同時明確每個任務的資源名稱，前置條件等。
3、識別任務的依賴關系，確保任務可落地
梳理好任務間的先后順序及依賴關系，如聯(lián)調階段，我們需要梳理出對應的主流程聯(lián)調順序，接口間的依賴關系，前后端接口聯(lián)調順序，數(shù)據(jù)準備以及測試環(huán)境的準備等任務。涉及外部合作方時候，項目組應將合作方的配合計劃進行分解，納入項目整體的WBS計劃中進行監(jiān)控和預警。
4、核實分解的正確性和完整性，避免遺漏
組織項目團隊評審WBS，檢驗WBS中所有任務都被正確且完整分解。明確定義任務的開始和結束，每個任務對應一個可交付成果，可以量化任務的狀態(tài)和完成情況。
風險管理是日常項目管理中的核心環(huán)節(jié)，對于項目風險的管理，我們通過以下措施進行預防與控制：
1、有序的風險分析及識別
在項目啟動前，團隊需進行項目任務的準入檢查，以提前識別風險。如立項階段，我們需要從功能范圍、技術難度、周邊系統(tǒng)配合、資源、進度等方面識別風險，在項目的立項材料中，必須記錄已識別的相關風險，納入風險登記冊進行應對和跟蹤。
2、實施風險應對
通過組織晨會，例會、風險溝通會，與各系統(tǒng)的負責人及技術骨干，制定風險應對策略，明確責任人、解決時間。
對于低級別風險，通常應由項目執(zhí)行層內解決，當出現(xiàn)以下兩種情況時，需升級到項目決策層處理：
1)風險問題經過團隊內部二輪以上應對無明顯改善，超出了團隊的能力范圍，如涉及項目范圍基線的變更、資源的協(xié)調等;
2)風險問題影響不止一個項目或需要更高層面的授權才能解決，在決策層面管理這些風險更加有效，如公共環(huán)境沖突，新增成本的投入等。
3、持續(xù)風險監(jiān)控
日常管理中通過項目晨會、例會、日報、周報等形式及時發(fā)現(xiàn)及監(jiān)控風險，同步風險信息至相關方，實時更新風險登記冊，直至風險解決。
世事變化，項目從一開始就伴隨著無數(shù)的不確定性，隨著團隊的研發(fā)進展，任務被一項一項完成，為了避免進度偏差，日常管理中，項目經理應組織多層級的溝通會議，實現(xiàn)對項目整體進度的有效控制：
1、每日看板站會或晨會制度：主要溝通項目成員的當前工作及即將開展的工作，通報存在的困難，項目經理及各領域負責人(主產品經理、主技術經理等)應有效識別團隊成員當前任務與計劃的偏差，及時進行糾偏。
2、項目層級周例會：由主項目經理發(fā)起，子項目經理及核心成員參與，通報項目組整體的進度、下一步計劃及項目風險問題與應對等。
3、業(yè)務及研發(fā)例會(項目組高層會或決策會)：一般由主項目經理或業(yè)務方發(fā)起，主要由項目決策委員會成員和核心相關方參與，進行階段進度匯報，重大風險問題決策，績效報告和運營規(guī)劃等。
結束語
幸福的人生總是相似，不幸的人生各有不同。項目間存在差異性，不同的業(yè)務模式和企業(yè)自身的性質，也會導致項目流程、管理規(guī)范存在差異，但是項目取得成功的核心要素是相通的，項目經理需要在實踐中不斷的總結經驗教訓，提煉出適合項目的管理策略和最佳實踐。
