一、預(yù)算執(zhí)行預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有剛性和嚴(yán)肅性，各預(yù)算執(zhí)行單位（或部門）必須認(rèn)真組織落實(shí)。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門（工段、班組）、各環(huán)節(jié)和各崗位，構(gòu)建“人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。（一）預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系
（二）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控手段
（三）預(yù)算執(zhí)行預(yù)警
二、預(yù)算控制（一）建立預(yù)算控制體系。集團(tuán)通過建立預(yù)算控制體系，確保預(yù)算的控制和有效實(shí)施。集團(tuán)預(yù)算控制體系的內(nèi)容一般包括：1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績(jī)考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定考核方案的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)責(zé)任人進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲；2、費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用；3、成本、費(fèi)用如遇預(yù)算控制不善確需突破時(shí)，必須由責(zé)任部門提出書面申請(qǐng)，說明原因。上報(bào)審批，經(jīng)過各級(jí)審批后納入預(yù)算外支出，同時(shí)納入考核；4、預(yù)算內(nèi)資金控制，預(yù)算內(nèi)資金是指經(jīng)董事會(huì)審批通過后下達(dá)的正式預(yù)算，包括預(yù)算調(diào)整后的資金。預(yù)算內(nèi)支出，按照規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批；5、預(yù)算外資金控制，預(yù)算外資金是指由于責(zé)任部門預(yù)算控制不善或計(jì)劃性不強(qiáng)等自身管理原因造成的，導(dǎo)致需要突破預(yù)算的資金，不包括預(yù)算調(diào)整的資金。預(yù)算外資金申請(qǐng)，須由責(zé)任部門根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際需要填寫申請(qǐng)，該申請(qǐng)應(yīng)該包括使用目的、使用的責(zé)任部門和責(zé)任人、使用目標(biāo)、使用方式等內(nèi)容。該申請(qǐng)經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批通過后執(zhí)行。預(yù)算外資金使用的考核按照申請(qǐng)中明確的使用目標(biāo)單獨(dú)進(jìn)行。（二）建立各單位（部門）全面預(yù)算管理內(nèi)控體系各單位（或部門）要建立全面預(yù)算管理內(nèi)控體系，按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額；并通過有效手段促使預(yù)算目標(biāo)的順利完成。三、預(yù)算分析集團(tuán)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)定期組織預(yù)算分析活動(dòng)，并逐月組織編制集團(tuán)年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，總結(jié)關(guān)鍵指標(biāo)完成情況、分析差異原因、發(fā)現(xiàn)潛在問題，并提出相應(yīng)對(duì)策及改進(jìn)措施，以保證預(yù)算的實(shí)施。（一）預(yù)算分析要點(diǎn)1、上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤：根據(jù)上期預(yù)算分析報(bào)告確定的差異原因、責(zé)任、改進(jìn)對(duì)策等進(jìn)行執(zhí)行情況跟蹤分析，確保預(yù)算分析結(jié)果和建議的落實(shí)；2、關(guān)鍵指標(biāo)完成情況：根據(jù)預(yù)算關(guān)鍵考核指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況和制定的預(yù)算目標(biāo)，分析其完成情況、差異額、差異幅度等；3、影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素：分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間差異產(chǎn)生的主要原因，導(dǎo)致差異產(chǎn)生的內(nèi)、外部因素及其對(duì)差異產(chǎn)生的影響度，確定差異產(chǎn)生的責(zé)任；4、分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對(duì)策：根據(jù)差異產(chǎn)生的原因、內(nèi)外部因素和責(zé)任人，提出調(diào)整、修正、改進(jìn)差異的相關(guān)建議，并制定具體的行動(dòng)方案、責(zé)任部門、完成期限等；5、根據(jù)變動(dòng)情況預(yù)測(cè)其趨勢(shì)及規(guī)律：在預(yù)算差異分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成率進(jìn)行趨勢(shì)分析，評(píng)價(jià)和判斷變動(dòng)趨勢(shì)，確定其變動(dòng)規(guī)律，對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展前景等作出預(yù)測(cè)。（二）預(yù)算分析報(bào)告
四、預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是指在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，各責(zé)任中心根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需求、環(huán)境或政策變化，根據(jù)預(yù)算分析等資料提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批后，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行重新修訂。
（一）預(yù)算調(diào)整情況正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：集團(tuán)政策調(diào)整；集團(tuán)董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；國(guó)家、地方政府政策或行業(yè)政策發(fā)生重大變化；市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化；發(fā)生不可抗力的事件；其他符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。（二）預(yù)算調(diào)整程序當(dāng)遇到特殊情況需要調(diào)整預(yù)算時(shí)，先由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算調(diào)整分析報(bào)告，詳細(xì)說明調(diào)整原因以及今后發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，提交預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)調(diào)整影響金額按權(quán)限提交審核批準(zhǔn)，然后再執(zhí)行。1、對(duì)于不影響公司預(yù)算目標(biāo)的各分、子公司內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)分、子公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，并報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組備案；2、對(duì)影響集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報(bào)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；3、集團(tuán)總部及各分、子公司預(yù)算調(diào)整時(shí)應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)組織召開預(yù)算會(huì)議，研究討論調(diào)整的原因、單位、部門、時(shí)間、項(xiàng)目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面文件，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時(shí)間、具體執(zhí)行時(shí)間并編寫調(diào)整說明；4、年終預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整方式1、由上而下的預(yù)算調(diào)整當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，而且具備中長(zhǎng)期的穩(wěn)定趨勢(shì)，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)時(shí)情形差異重大時(shí)，董事會(huì)在與下屬子公司、分公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致，可以在預(yù)算年度內(nèi)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整，同時(shí)下達(dá)預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認(rèn)預(yù)算調(diào)整方案。2、由下而上的預(yù)算調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，各預(yù)算執(zhí)行單位可以向預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。3、預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)包括的內(nèi)容：導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)情況說明，相關(guān)政策變化情況說明，變更后的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、公司下達(dá)追加或縮減任務(wù)、項(xiàng)目可行性建議書等）已經(jīng)采取的其它彌補(bǔ)措施和效果調(diào)整內(nèi)容調(diào)整后的預(yù)算方案五、預(yù)算考核
案例：中海油預(yù)算管理十年一劍中國(guó)海洋石油總公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)海油）是中央特大型國(guó)有企業(yè)，也是中國(guó)最大的海上油氣生產(chǎn)商。公司成立于1982年，注冊(cè)資本949億元人民幣，總部設(shè)在北京，現(xiàn)有98750名員工。歷經(jīng)30年的發(fā)展，集團(tuán)已由一家單純從事油氣開采的上游公司，發(fā)展成為主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈完整的綜合型能源集團(tuán)，形成了油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉化銷售及化肥、天然氣及發(fā)電、金融服務(wù)、新能源等六大業(yè)務(wù)板塊。2012年底中海油收購(gòu)尼爾森最終獲得加拿大政府批準(zhǔn)，更是將中海油推到中外媒體矚目的焦點(diǎn)。中海油的計(jì)劃預(yù)算管理起步于1997年底，結(jié)合當(dāng)時(shí)公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)置，引入預(yù)算管理機(jī)制。成立了投資和預(yù)算管理委員會(huì)，由主管計(jì)劃管理工作的公司副總經(jīng)理兼任，并設(shè)立了常設(shè)機(jī)構(gòu)——投資和預(yù)算管理委員會(huì)辦公室。奠定了全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。2001年中海油在海外上市，由于同時(shí)面臨著國(guó)內(nèi)總公司及政府主管部門逐漸強(qiáng)化的監(jiān)管要求及國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)信息披露的強(qiáng)制要求，在海洋石油總公司此前頒布的相關(guān)制度的導(dǎo)引下，有限公司逐步在管理機(jī)制、制度建設(shè)、跟蹤考核等方面全方位加強(qiáng)對(duì)計(jì)劃預(yù)算的管理，并暨此進(jìn)一步促成了其在總公司框架下保持管理和效益領(lǐng)先的地位。為適應(yīng)新形勢(shì)下公司治理的需要，海洋石油總公司于2003年啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組和用工制度改革，明確提出公司總部需完善年度計(jì)劃（預(yù)算）功能。有限公司作為試點(diǎn)單位，率先在集團(tuán)公司內(nèi)部啟動(dòng)了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目，全面梳理了計(jì)劃預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出一套滿足時(shí)下預(yù)算管理需要的愿景方案，并搭建出一份較為全面的運(yùn)行體系基本框架。該框架借預(yù)算組織為核心，通過從目標(biāo)確定-編制－執(zhí)行監(jiān)控－考核等四個(gè)板塊的管理循環(huán)實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。預(yù)算組織的設(shè)定由全面預(yù)算管理項(xiàng)目實(shí)施前的行政管理序列改為按專業(yè)序列進(jìn)行管理。借力全面預(yù)算管理項(xiàng)目的實(shí)施及在后續(xù)的總結(jié)摸索，有限公司除對(duì)預(yù)算組織板塊進(jìn)行改組外，對(duì)其他四個(gè)板塊也建立了完整的流程鏈。以預(yù)算編制為例，通過幾年反復(fù)嘗試或自上而下或自下而上的預(yù)算編制方法論，有限公司確立了符合目前發(fā)展階段管理特點(diǎn)的以自上而下為主并上下結(jié)合的方式，并沿用至今。即于每年8月啟動(dòng)預(yù)算編制，于當(dāng)年11月份即可批復(fù)次年預(yù)算，各類報(bào)表模板達(dá)120多類，報(bào)表由初始的20幾頁擴(kuò)充到500多頁。有限公司隨之頒布的一系列管理制度，尤其是《年度計(jì)劃預(yù)算管理制度》和《預(yù)算授權(quán)管理規(guī)定》已成為公司計(jì)劃預(yù)算管理的基本制度，年度預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系、設(shè)定年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)遵循的原則等得到了制度上的保證；各級(jí)審批責(zé)任人對(duì)年度預(yù)算的批準(zhǔn)和調(diào)整的具體權(quán)限得以明確?！额A(yù)算編制手冊(cè)》則詳細(xì)規(guī)定了預(yù)算編制的名詞解釋、內(nèi)容體系、編制指引及各預(yù)算管理部門之職責(zé)、工作程序及所使用的預(yù)算表格。經(jīng)過10年的努力，如今中海油有限公司的已建立了具有鮮明特色的計(jì)劃預(yù)算管理體系，在公司的價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)控制、目標(biāo)管理、資源配置等方面發(fā)揮了重大作用?？偨Y(jié)10年來中海油在計(jì)劃預(yù)算管理上的實(shí)踐，已建立了具有鮮明特色的計(jì)劃預(yù)算管理體系，在公司的價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)控制、目標(biāo)管理、資源配置等方面發(fā)揮了重大作用?！笆濉背酰泻Ｓ陀?jì)劃預(yù)算管理具備以下特點(diǎn)：一、預(yù)算文化盛行。已由早期的強(qiáng)制手段逐漸過渡到普遍接受并倡導(dǎo)的文化。預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)預(yù)算）延伸到經(jīng)營(yíng)過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。預(yù)算申請(qǐng)、預(yù)算批復(fù)對(duì)各級(jí)管理人員、計(jì)劃財(cái)務(wù)人員可謂是耳熟能詳。二、計(jì)劃預(yù)算組織和制度體系健全，預(yù)算管理手段先進(jìn)。建立了與公司組織架構(gòu)和權(quán)力架構(gòu)相適應(yīng)的預(yù)算管理組織體系和制度體系，預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和制度化。解決和明確了計(jì)劃預(yù)算的歸口管理，理順了有關(guān)職能部門/預(yù)算單元的工作界面和職責(zé)分工。中海油與各二級(jí)單位之間有關(guān)預(yù)算事項(xiàng)的批文的接收、轉(zhuǎn)發(fā)、批復(fù)和歸檔事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，預(yù)算管理系統(tǒng)操作手冊(cè)，維保手冊(cè)等也隨著系統(tǒng)的不斷深化持續(xù)修訂。定期對(duì)管理制度、管理系統(tǒng)的應(yīng)用進(jìn)行修訂、升級(jí)，與時(shí)俱進(jìn)。三、預(yù)算工作安排張弛結(jié)合，貫穿全年。培訓(xùn)交流和違規(guī)通報(bào)相結(jié)合，重點(diǎn)指標(biāo)關(guān)注與整體效益保障相結(jié)合。寬松跟蹤計(jì)劃內(nèi)支出與嚴(yán)格對(duì)待計(jì)劃外預(yù)算結(jié)合。全年工作主要包括逐月滾動(dòng)預(yù)測(cè)報(bào)告-關(guān)注主要預(yù)算績(jī)效指標(biāo)、年中集中調(diào)整-主要為資本投資指標(biāo)、第三季度全面啟動(dòng)下年度預(yù)算編制、次年初進(jìn)行總結(jié)及考核。四、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)制實(shí)現(xiàn)多贏。目前有限公司和中海油集團(tuán)下的油服、海工等單位已建立起既符合集團(tuán)整體利益又充分考慮市場(chǎng)定價(jià)的運(yùn)行良好的協(xié)商機(jī)制。每年年度預(yù)算編制前，有限公司和乙方各有關(guān)單位均就作業(yè)安排、工程船、鉆機(jī)的統(tǒng)調(diào)及價(jià)格展開協(xié)商，力保有限公司的作業(yè)資源，積極推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)，全面保證集團(tuán)公司整體利益下的協(xié)調(diào)發(fā)展。五、預(yù)算引導(dǎo)定位超前、準(zhǔn)確。參數(shù)（油價(jià)、匯率等）預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，公司資產(chǎn)規(guī)模、效益預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。每年第三季度向公司領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)批《年度預(yù)算編制大綱》，內(nèi)容涉及國(guó)際、國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、資本市場(chǎng)要求分析及行業(yè)態(tài)勢(shì)分析、公司中長(zhǎng)期規(guī)劃提要和下一預(yù)算年度公司總預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理辦公室每年負(fù)責(zé)對(duì)重要預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂和完善，以確保預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和先進(jìn)性。六、預(yù)算披露及時(shí)客觀。無論是年度預(yù)算還是年中調(diào)整預(yù)算，中海油對(duì)外部資本市場(chǎng)既坦誠(chéng)又適當(dāng)引導(dǎo)；對(duì)內(nèi)各級(jí)單位既強(qiáng)調(diào)計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行力又客觀面對(duì)突發(fā)事件的影響。七、管理授權(quán)疏密有致。授予單項(xiàng)預(yù)算的批復(fù)權(quán)限既向二級(jí)單位傾斜，給予各二級(jí)單位在預(yù)算執(zhí)行中一定的靈活性，同時(shí)又保證中海油總部對(duì)總體的把握和控制。既滿足基層單位及時(shí)獲得總部相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)的批復(fù)，又保證公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)重大事項(xiàng)的集中決策。八、預(yù)算考核納入人力資源部組織的績(jī)效考核。從對(duì)待預(yù)算工作的主觀能動(dòng)性（上報(bào)材料是否及時(shí)、差錯(cuò)率等）到預(yù)算編制及滾動(dòng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性均納入考核范圍。小結(jié)1、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團(tuán)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理水平提升的標(biāo)志。全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測(cè)、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和績(jī)效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。全面預(yù)算其實(shí)根本上就是個(gè)全面統(tǒng)籌的意思。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)落地。2、全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建（1）五大預(yù)算構(gòu)成全面預(yù)算體系：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算；（2）集團(tuán)全面預(yù)算管理的五大層面：預(yù)算技術(shù)、預(yù)算管理導(dǎo)向、預(yù)算文化和制度、預(yù)算主動(dòng)發(fā)展能力、預(yù)算假設(shè)規(guī)律；（3）預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程：設(shè)立預(yù)算管理組織——預(yù)算目標(biāo)體系確立——預(yù)算編制與相關(guān)協(xié)調(diào)——建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)——預(yù)算執(zhí)行的調(diào)控與調(diào)整——預(yù)算考核評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。3、建立全面預(yù)算管理組織和制度保障：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體三個(gè)層次。4、預(yù)算目標(biāo)體系的確立（1）根據(jù)公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算主體和目標(biāo)；（2）將預(yù)算目標(biāo)按照目標(biāo)——怎么做——關(guān)鍵成功要素——衡量工具步驟進(jìn)行分解；（3）建立預(yù)算指標(biāo)體系。5、自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算編制模式（1）下達(dá)目標(biāo)：集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)方針，制定下一年度預(yù)算目標(biāo)，總部財(cái)務(wù)部分解、制定下一年度預(yù)算編制大綱，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算執(zhí)行單位；（2）編制上報(bào)：各預(yù)算執(zhí)行單位（或部門）按照預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合實(shí)際情況及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，按照統(tǒng)一格式和分工，編制本單位（或部門）的年度預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組；（3）審查平衡：集團(tuán)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行匯總、審查、質(zhì)詢，提出綜合平衡意見，反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正；（4）審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組在預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，匯總編制集團(tuán)全面預(yù)算草案，上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審議；（5）下達(dá)執(zhí)行 ：董事會(huì)審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織落實(shí)，逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位（或部門）。6、從執(zhí)行到考評(píng)的后繼管控（1）預(yù)算執(zhí)行：構(gòu)建“人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系；（2）預(yù)算控制；（3）預(yù)算分析：定期組織預(yù)算分析活動(dòng)，并逐月組織編制集團(tuán)年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告；（4）預(yù)算調(diào)整：在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，各責(zé)任中心根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需求、環(huán)境或政策變化，根據(jù)預(yù)算分析等資料提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批后，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行重新修訂；（5）預(yù)算考核：預(yù)算目標(biāo)考核及預(yù)算工作考核。
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