文/劉昕(中國人民大學公共管理學院)區(qū)樂廷

　　老王是一家IT公司的項目經(jīng)理，多半年以來一直帶著團隊在客戶的公司工作現(xiàn)場中做軟件系統(tǒng)的測試和維護工作，一天到晚忙得不亦樂乎。正在這時，到了公司的績效考核時間，人力資源部催促老王按期完成考核工作的電話讓他感到心煩意亂。雖然當時論證績效考核制度的會議自己也參加了，可事到臨頭，看到績效考核表格上的那一個個的指標，老王心里還是覺得沒底。

　　老王心想，我這一落筆，不但關系到面子，而且關系到票子，大伙出差這么久，功勞苦勞都得記上。新婚的小李，為了趕項目進度，蜜月剛剛過了兩天就跑回來工作了，多不容易啊。想到這里，老王順手就給小李在各項評價指標上填了一串的滿分5分。秘書小孫是新招來的畢業(yè)生，她比剛辭職的小安機靈多了，什么事情一教就會，不像小安，連用傳真機都讓自己手把手教了半天，所以小孫也應該給高分。至于小趙，老王皺了皺眉頭，小趙通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么樣。那就憑感覺隨便填填好了。“測試報告完整準確”——在自己的印象中，小趙的測試報告倒是沒出過大的岔子，給4分吧，“責任感強”——老王想了想，既然沒出過岔子，應該還是有責任感的，4分？不對，記得小趙剛來的時候，有一回在客戶的機房值班時玩電腦游戲，被領導逮住了，弄得自己也沒面子，想到這里，老王又把小趙在“責任感”這一欄的得分改成了3分。至于小朱吧，得好好考慮考慮，這小子工作不怎么樣，還好高騖遠，總覺得在這個部門淹沒了他的能耐，老跑到老劉那個部門去轉悠，搞的老劉還以為他很能干，前兩天還透露出想調他過去的想法，要不就給小朱打個高分算了，讓老劉真以為自己撿了個寶貝，趕緊把小朱掉過去那該多好……

　　績效考核誤差的危害

　　上述場景是很多企業(yè)的管理者在進行績效考核工作的過程中都有可能會遇到的現(xiàn)象。事實上，如何克服績效考核過程中存在的各種誤差，是很多組織的領導者、人力資源管理人員以及員工都非常關心的問題。這里的所謂績效考核誤差，是指考核者在進行績效考核的過程中，對員工的真實績效表現(xiàn)所做出的不真實甚至是歪曲性的反映。由于任何一種涉及到人對人進行評價的“考評”和“測量”都不可避免會地存在一定的誤差，所以作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效考核也不例外。

　　績效考核中潛藏的各種誤差看似小問題，實質上卻會成為一種對企業(yè)管理、組織文化以及員工關系產生腐蝕作用的“病毒”，會在不知不覺中給組織帶來很多損害。首先，如果組織的高層管理人員基于這些存在較大誤差的信息來制定各種政策或采取相應的措施，那么，這些政策措施的效果難免會大打折扣甚至會適得其反；其次，績效考核誤差的存在很可能會對員工的工作積極性、工作滿意度以及敬業(yè)度，甚至整個組織的運營產生不良的影響；再次，低效度的績效考核結果會使得績效改進失去正確的方向，員工會變得不知所措，甚至由于感到?jīng)]有得到公平的對待而選擇離職；最后，如果考核者在對員工進行績效考核時，本來應該拉開的合理差距不拉開，組織采取的與績效掛鉤的薪酬政策所能夠產生的效果也會受到很大影響，這對于那些績效優(yōu)秀的員工尤其顯得不公平。

　　然而，要想削弱績效考核中的誤差，卻不是一件很容易的事情。這是因為，這些績效考核誤差既有可能是在無意識條件下產生的，也有可能是人為故意制造出來的。有學者甚至把績效考核稱為企業(yè)人力資源管理的“阿基里斯的腳后跟”，即最容易受傷和出問題的地方。事實上，在美國，許多勞動方面的法律訴訟都是因為企業(yè)的績效考核行為不當，或者是基于這種不當?shù)目冃Э己私Y果采取解雇、不予晉升等人事決策所引起的。隨著我國的勞動法律法規(guī)的日漸完善，尤其是新的勞動合同法的頒布，企業(yè)可能只有在能夠拿出充分的證據(jù)證明員工無法勝任工作的前提下，才能解除與員工之間的勞動合同。在這種情況下，績效考核的準確性和公平性就成為中國企業(yè)必須嚴肅對待的一個問題。

　　績效考核誤差產生的根源

　　要想找出有效減少績效考核誤差的辦法，我們首先必須對考核誤差產生的根源進行分析?？冃Э己苏`差通?？梢苑譃閮深悾旱谝活惪己苏`差是有意識的誤差，其中主要包括寬大誤差、嚴格誤差和居中誤差等。這類誤差與考核者的動機有關，它指的是考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分數(shù)，或者是保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。不僅在中國，在世界各地，寬大誤差和居中誤差都是比較常見的績效考核誤差，而嚴格誤差則是出現(xiàn)在某些特定條件下的考核誤差，即考核者出于教訓被考核者，向被考核者傳遞應該盡快離開本部門的信號，或對被考核者施加壓力，迫使他們服從等方面的原因而故意制造出來的考核誤差。

　　第二類考核誤差是無意識性誤差，其中包括由于暈輪效應、刻板印象、近因效應、首因效應、對比等原因而產生的考核誤差，這類誤差都是考核者在評價時不知不覺中發(fā)生的誤差，往往是由于考核者根據(jù)不準確的信息來源做出判斷或者是產生了認知偏差而造成的。

　　在績效考核過程中可能出現(xiàn)的第二類誤差，即在無意中造成的誤差，其根源主要在于人對信息進行處理時存在的局限性。人處理信息的能力是有限的，而對績效信息進行觀察、編碼、存儲以及回憶卻是一個復雜的認知過程，考核者在時間、精力、能力受限的情況下，會傾向于根據(jù)片面的信息來替代整體性的信息來進行認知，比如以群體特征來代替具體的個體特征(即刻板效應)、以某個時期的績效信息代替整個績效期間的績效信息(即造成近因效應)、以個體的某個方面的績效替代個體的整體績效(即暈輪效應)等等。然而，盡管如此，我們還是需要在績效管理中采取一些方法和相應的措施來減少績效考核誤差，提高績效考核的總體準確度。

　　對于第一類考核誤差，即有意造成的考核誤差，緩解的難度就大一些，因為它涉及到考核者的動機問題，即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核結果與事實不符的情況下，仍然堅持這樣做。作為一種避害趨利的理性人，考核者通常不會主動去做一些明明知道對自己不利的事情。因此，故意歪曲績效考核結果的情況一定是發(fā)生在這樣一種情況下：即考核者在經(jīng)過權衡之后認為，人為地抬高或降低被考核者的績效分數(shù)或者避免打出極端的高分或低分會對自己有利。

　　事實上，在提供績效考核分數(shù)的時候，考核者會同時存在兩種動機。一種是是提供正確的績效考核信息的動機，另外一種是提供扭曲的績效考核信息的動機?？己苏邔ūP考慮提供正確的績效信息和錯誤的績效信息可能帶來的正面影響和負面影響，同時考慮到這些結果出現(xiàn)的概率，然后再做出相應的提供真實或不真實考核信息的決策(請參見考核者的動機模型圖)。如果考核者提供的是不真實的績效考核信息，則說明他提供正確考核信息的動機弱于提供不真實考核信息的動機。

　　在實際的考核過程中我們經(jīng)常能看到這樣的例子，考核者可能會認為抬高下屬的評價結果會讓部門內的人際關系更融洽；下屬會更忠于自己；還能讓自己在上級領導面前顯得在本部門中“領導有方”，有助于自己將來的晉升等等，這時他們就會人為抬高績效考核結果；另一方面，考核者也會考慮過分抬高員工的績效考核結果可能帶來的負面后果，比如人力資源部門可能不會同意；自己的下屬會意識不到工作中存在問題，反過來給自己的管理工作帶來麻煩。但是如果在權衡之后，考核者發(fā)現(xiàn)抬高評價結果還是利大于弊的，也不需要冒太大風險，那么作為理性人，他一定會這么做。因此，要想糾正績效考核者的主觀偏差，減少有意識的績效考核誤差，就必須強化考核者提供正確績效信息的動機，同時弱化他們提供虛假績效信息的動機。

　　提高績效考核結果的準確性

　　在了解了績效考核誤差的類型及其產生的原因之后，我們就可以考慮在實施績效考核之前，通過采取一系列的措施來預防和減少績效考核誤差，這些做法通常包括設計和實施溝通計劃、開展績效考核培訓以及提供正式的員工績效考核申訴程序等等。

　　溝通計劃解決考核者動機問題

　　如前所述，一部分考核誤差是因為考核者的動機所致。當考核者相信歪曲考核結果有利于自己時，他往往就不會給出準確的、實事求是的考核結果。因此，如果一個組織能在績效管理體系開始實施之初，通過設計和實施一套良好的溝通計劃，厘清一些問題，那么，與考核者動機有關的一些誤差就能在很大程度上得到阻止，為最終的績效考核準確性打下基礎。一般來說，績效管理溝通計劃要讓考核者明確了解以下幾點內容：第一，績效管理是什么？績效管理體系具體是怎么運作的？第二，為什么要進行績效管理/績效考核？它與本組織和本部門的目標之間有什么關系？第三，按照組織的要求做好績效管理/績效考核對考核者本人有什么好處？第四，考核者需要承擔哪些方面的責任？第五，績效考核和其他組織活動尤其是人力資源管理活動(比如薪酬分配、晉升決策等)之間存在什么樣的關系？

　　例如，某單位在績效管理文件中就詳細解釋了“什么是績效管理”、“績效管理與戰(zhàn)略之間的關系”等問題，同時明確告訴各級管理者：績效管理的目的在于提升效率，在于促進本部門的使命和各種工作目標的有效達成，同時也有助于提高本部門的戰(zhàn)略規(guī)劃活動有效性，此外，績效管理還能夠產生激勵作用、培養(yǎng)員工的責任感和工作動力等等。此外，文件中還闡述了做好績效管理對管理人員本人所具有的好處，比如幫助他們成為更有效的領導者等等。

　　顯然，這么做的目的是，首先讓考核者們形成一種積極的態(tài)度，明白有效的績效考核能夠幫助組織，同時也幫助自己。關鍵的一點是，溝通計劃要能讓考核者相信，提供實事求是的、準確的信息對自己是有好處的，而提供誤導性的、人為扭曲的信息既會影響自己的工作績效，也不利于自己的職業(yè)發(fā)展，最終會損害自己的利益。唯有如此，才能夠有效抑制提供虛假績效考核結果的動機。

　　實施考核者培訓避免考核誤差

　　對考核者提供良好的培訓是預防考核誤差出現(xiàn)的另外一種重要方法。許多大型企業(yè)，例如西爾斯公司、惠好公司等，都向考核者提供績效考核理念與技術方面的完整培訓，以幫助各級管理者準確衡量績效。概括來說，針對績效考核的培訓主要有以下四個方面。

　　第一，考核者誤差培訓。這是一種介紹常見的考核誤差類型及其預防方法的基本層面的績效考核培訓。它通常是首先讓考核者閱讀一段文字案例或者觀看一段錄像，在這個案例中會故意設計一個現(xiàn)實中很容易出現(xiàn)的典型考核錯誤。然后讓學員模擬完成績效考核工作，并對照正確的考核結果來找出自己的誤差所在。最后再由培訓導師向學員們解釋為什么他們出現(xiàn)了失誤，這些失誤屬于哪一種類型，以及如何預防這種誤差。不過，這種培訓所提供的考核知識對于預防考核誤差來說僅僅是一個必要條件，而不是充分條件。

　　第二，參照框架培訓。這種培訓的重點是讓考核者徹底厘清每一個績效維度的含義及其所對應的行為。這種典型的參照框架培訓會按照以下步驟進行：首先讓學員分組討論每一個績效維度的含義，舉例說明什么是優(yōu)秀績效、一般績效和不良績效，并給予對應的不同分值。接著讓學員們看一段錄像或文字案例，其中是一個模擬的員工績效的例子，看完之后讓大家分別進行模擬考核，每個人考核完畢后再在本小組內進行交流和討論。最后，再由授課老師告訴大家正確的考核結果應當是什么。通過這樣一個過程，學員們就可以掌握一個“參照框架”，從而能夠對員工的每一個績效維度都做出相對一致和準確的評價。

　　第三，行為觀察培訓。這種培訓的目的是幫助考核者在平時的工作過程中保持績效記錄，為期末的考核提供依據(jù)。它會首先教給管理者如何對某個績效維度中的行為進行編號，然后在日常工作中利用一些輔助工具，比如日志來記錄相應的行為，這些記錄會被作為將來進行績效考核的依據(jù)。行為觀察培訓的重點是，讓考核者學會如何觀察、存儲、回憶以及運用績效信息，同時引導考核者在整個績效期間都能對員工的績效保持持續(xù)性的觀察和持續(xù)的記錄。

　　第四，自我領導力培訓。這種培訓的目的是從整體上來提高績效考核的準確性。它的基本理論假設是，如果考核者對于考核工作能夠形成積極的自我意象和自信心，能夠進行自我激勵，那么考核工作的準確性就能得到提升。事實上，有研究證實，自我領導力培訓確實能夠有效地強化心理過程，同時提升自我效能感，從而有助于績效考核的有效實施。這種培訓的一般操作方法是：首先觀察和記錄考核者現(xiàn)有的自我觀念、意象，比如他們是怎么看待績效管理的？他們對準確地觀察和記錄員工的績效有沒有信心？接下來再對他們的自我意象、信念和觀點進行分析，找出其中正確、積極的因素以及負面的、紊亂的因素；最后再通過建立一種更有效的思維模式，讓考核者形成一系列積極的自我意象，比如讓考核者通過情境想象、模擬和自我對話等方式，建立這樣一種圖景：當下屬從自己這里獲得績效反饋之后，他們會感到滿意、獲得進步，而不會對抗或者防御。最后再把這樣的信息記錄在紙上，不斷地強化和維持這些信息。

　　盡管設計和實施考核者培訓計劃是很花時間的，但它對于改進績效考核的準確性有很大的幫助。而以上提及的四種培訓也各有側重，當考核工作所面臨的問題不同時，可能需要特定的培訓來應對。例如如果問題出在考核者對評價工具、標準的把握、指標的含義拿不準，那么參照框架培訓會更有針對性；如果問題在于考核者手頭缺乏有效的績效記錄，導致近因效應等誤差，那么行為觀察培訓會比較有效?？傊?，管理者首先應當辨別考核誤差問題的根源何在，然后再有重點地綜合運用培訓手段來幫助組織預防考核誤差的出現(xiàn)。

　　建立績效考核申訴機制避免考核誤差

　　最后，一個組織在實施績效考核制度時，還應當建立一套正式的員工申訴程序，從而使員工在對績效考核結果感到不滿時，可以向相關人員或部門提出申訴。

　　建立這樣一套正式的績效考核申訴程序，一方面可以在考核誤差出現(xiàn)后提供一種糾偏的渠道，從而預防績效考核誤差被帶入后續(xù)的其他人力資源決策，比如加薪、晉升等等，從而造成更大的不公正。另一方面，這種糾錯政策、申訴程序的存在本身也提示考核者，組織是非常重視績效考核的公平性和準確性的，因此應當嚴謹、公平、公正地對待考核工作。同時，它也使員工們知道，自己可以通過平和的、正常的方法就績效問題進行溝通和處理，而不需擔心被卷入任何報復性或者政治性的事件當中。這種氛圍無形中促使考核者盡可能以公正的方式做出評價，并與員工進行積極的溝通。

　　通常情況下，對績效考核結果的申訴先提交到人力資源部門來處理，如果問題在這一層次上還不能得到解決，還有可能會上升到更高的領導層上，比如聯(lián)邦快遞公司的員工申訴就可以直達區(qū)域總裁。人力資源部也可以主動進行員工意見調查，了解員工對績效考核的意見與訴求。而摩托羅拉公司也利用人力資源管理中的“直接處理員工事務”的爭議處理機制來處理員工的績效申訴，強調通過“直接或開放”的溝通方式來確保“直接、合法、及時、公平和有效地”處理員工的各種問題，其中也包括與績效考核有關的問題。

　　綜上所述，績效管理是當今企業(yè)最為關注的人力資源管理領域之一，而績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)又在于績效考核，如果在考核中出現(xiàn)較大的誤差，那么，不論這種誤差是刻意為之，還是無心之過，其負面影響都是不言而喻的。為了在最大程度上預防和消除這些考核誤差，企業(yè)應當有目的地設計和實施績效管理溝通計劃、培訓計劃，同時建立相關的員工申訴程序，從而努力避免在績效考核中出現(xiàn)的人為或無意的偏差，提升績效考核的準確性。只有考核者能夠認真仔細地做出準確的考核和評價，盡可能規(guī)避各種不應當出現(xiàn)的考核誤差，績效考核結果才能得到員工的認可，也才能真正發(fā)揮出幫助員工乃至整個組織改善績效的作用。