調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動(dòng)率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢在員工的重復(fù)招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是更高的招聘和再培訓(xùn)成本那樣簡(jiǎn)單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識(shí)到了是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制出了問題，他們也試圖通過提高福利報(bào)酬來達(dá)到降低員工流動(dòng)率的目的，但效果依舊有限。如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，從而使得員工快樂的為企業(yè)工作成為了困擾整個(gè)管理界的共同難題。
一種觀念：拋棄狹隘的激勵(lì)意識(shí)
知識(shí)成就涵養(yǎng)，意識(shí)決定境界。很多管理者一談到激勵(lì)，往往會(huì)想到金錢、福利待遇，他們理所當(dāng)然的認(rèn)為，只要給與員工充足的金錢（薪酬待遇），員工便會(huì)按照管理者既定的路線前進(jìn)。而實(shí)際上，根據(jù)一項(xiàng)關(guān)于員工為什么留在公司里的權(quán)威調(diào)查顯示，使得員工決定留在的公司的幾項(xiàng)因素中-----成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，金錢排在最后。管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）在其經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵(lì)員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中也指出，每一個(gè)人都會(huì)在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會(huì)引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，赫茨伯格經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)前面五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在。金錢的激勵(lì)只能使員工沒有不滿意，而非金錢的激勵(lì)才能使員工滿意。
我們不是金錢的奴隸，請(qǐng)不要總是用薪酬待遇來壓迫我們，一位在外資企業(yè)工作的白領(lǐng)說，我們需要獲得更多的自由時(shí)間，需要更多的尊重、工作挑戰(zhàn)，相對(duì)于金錢方面的激勵(lì)，我們更在乎認(rèn)同、尊重。而我們的很多管理者并沒有注意到這一點(diǎn)，他們?cè)谶M(jìn)行員工激勵(lì)的時(shí)候，更在乎自己的想法，而非員工的想法；他們不懂得針對(duì)不同的員工需求進(jìn)行針對(duì)性激勵(lì)，而是采取統(tǒng)一式的金錢激勵(lì)，進(jìn)而把員工和管理者的關(guān)系變成了簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，管理與被管理的關(guān)系，而非合作者的關(guān)系，結(jié)果花費(fèi)了很多的金錢、時(shí)間，卻仍然沒有阻止不斷流失的人才。
事實(shí)是，很少有人僅僅是為了錢在工作。當(dāng)然，我們都需要錢，也肯定會(huì)把這個(gè)因素納入接受或?qū)ふ倚鹿ぷ鞯目剂糠秶鷥?nèi)。但是，當(dāng)涉及去激勵(lì)員工、創(chuàng)造一個(gè)人人都認(rèn)為離職的想法很可笑的氛圍這一問題時(shí)，就需要一些更有力的東西了，而大多數(shù)公司都忽視了這一點(diǎn)。
調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動(dòng)率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢在員工的重復(fù)招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是更高的招聘和再培訓(xùn)成本那樣簡(jiǎn)單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識(shí)到了是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制出了問題，他們也試圖通過提高福利報(bào)酬來達(dá)到降低員工流動(dòng)率的目的，但效果依舊有限。如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，從而使得員工快樂的為企業(yè)工作成為了困擾整個(gè)管理界的共同難題。
一種觀念：拋棄狹隘的激勵(lì)意識(shí)
知識(shí)成就涵養(yǎng)，意識(shí)決定境界。很多管理者一談到激勵(lì)，往往會(huì)想到金錢、福利待遇，他們理所當(dāng)然的認(rèn)為，只要給與員工充足的金錢（薪酬待遇），員工便會(huì)按照管理者既定的路線前進(jìn)。而實(shí)際上，根據(jù)一項(xiàng)關(guān)于員工為什么留在公司里的權(quán)威調(diào)查顯示，使得員工決定留在的公司的幾項(xiàng)因素中-----成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，金錢排在最后。管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）在其經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵(lì)員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中也指出，每一個(gè)人都會(huì)在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會(huì)引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，赫茨伯格經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)前面五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在。金錢的激勵(lì)只能使員工沒有不滿意，而非金錢的激勵(lì)才能使員工滿意。
我們不是金錢的奴隸，請(qǐng)不要總是用薪酬待遇來壓迫我們，一位在外資企業(yè)工作的白領(lǐng)說，我們需要獲得更多的自由時(shí)間，需要更多的尊重、工作挑戰(zhàn)，相對(duì)于金錢方面的激勵(lì)，我們更在乎認(rèn)同、尊重。而我們的很多管理者并沒有注意到這一點(diǎn)，他們?cè)谶M(jìn)行員工激勵(lì)的時(shí)候，更在乎自己的想法，而非員工的想法；他們不懂得針對(duì)不同的員工需求進(jìn)行針對(duì)性激勵(lì)，而是采取統(tǒng)一式的金錢激勵(lì)，進(jìn)而把員工和管理者的關(guān)系變成了簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，管理與被管理的關(guān)系，而非合作者的關(guān)系，結(jié)果花費(fèi)了很多的金錢、時(shí)間，卻仍然沒有阻止不斷流失的人才。
事實(shí)是，很少有人僅僅是為了錢在工作。當(dāng)然，我們都需要錢，也肯定會(huì)把這個(gè)因素納入接受或?qū)ふ倚鹿ぷ鞯目剂糠秶鷥?nèi)。但是，當(dāng)涉及去激勵(lì)員工、創(chuàng)造一個(gè)人人都認(rèn)為離職的想法很可笑的氛圍這一問題時(shí)，就需要一些更有力的東西了，而大多數(shù)公司都忽視了這一點(diǎn)。
調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動(dòng)率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢在員工的重復(fù)招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是更高的招聘和再培訓(xùn)成本那樣簡(jiǎn)單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識(shí)到了是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制出了問題，他們也試圖通過提高福利報(bào)酬來達(dá)到降低員工流動(dòng)率的目的，但效果依舊有限。如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，從而使得員工快樂的為企業(yè)工作成為了困擾整個(gè)管理界的共同難題。
一種觀念：拋棄狹隘的激勵(lì)意識(shí)
知識(shí)成就涵養(yǎng)，意識(shí)決定境界。很多管理者一談到激勵(lì)，往往會(huì)想到金錢、福利待遇，他們理所當(dāng)然的認(rèn)為，只要給與員工充足的金錢（薪酬待遇），員工便會(huì)按照管理者既定的路線前進(jìn)。而實(shí)際上，根據(jù)一項(xiàng)關(guān)于員工為什么留在公司里的權(quán)威調(diào)查顯示，使得員工決定留在的公司的幾項(xiàng)因素中-----成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，金錢排在最后。管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）在其經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵(lì)員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中也指出，每一個(gè)人都會(huì)在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會(huì)引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，赫茨伯格經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)前面五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在。金錢的激勵(lì)只能使員工沒有不滿意，而非金錢的激勵(lì)才能使員工滿意。
我們不是金錢的奴隸，請(qǐng)不要總是用薪酬待遇來壓迫我們，一位在外資企業(yè)工作的白領(lǐng)說，我們需要獲得更多的自由時(shí)間，需要更多的尊重、工作挑戰(zhàn)，相對(duì)于金錢方面的激勵(lì)，我們更在乎認(rèn)同、尊重。而我們的很多管理者并沒有注意到這一點(diǎn)，他們?cè)谶M(jìn)行員工激勵(lì)的時(shí)候，更在乎自己的想法，而非員工的想法；他們不懂得針對(duì)不同的員工需求進(jìn)行針對(duì)性激勵(lì)，而是采取統(tǒng)一式的金錢激勵(lì)，進(jìn)而把員工和管理者的關(guān)系變成了簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，管理與被管理的關(guān)系，而非合作者的關(guān)系，結(jié)果花費(fèi)了很多的金錢、時(shí)間，卻仍然沒有阻止不斷流失的人才。
事實(shí)是，很少有人僅僅是為了錢在工作。當(dāng)然，我們都需要錢，也肯定會(huì)把這個(gè)因素納入接受或?qū)ふ倚鹿ぷ鞯目剂糠秶鷥?nèi)。但是，當(dāng)涉及去激勵(lì)員工、創(chuàng)造一個(gè)人人都認(rèn)為離職的想法很可笑的氛圍這一問題時(shí)，就需要一些更有力的東西了，而大多數(shù)公司都忽視了這一點(diǎn)。
一種做法：關(guān)注員工的個(gè)性需求
如果我們給激勵(lì)下一個(gè)定義的話，激勵(lì)就是通過適當(dāng)?shù)姆椒ぐl(fā)員工的熱情和積極性，引導(dǎo)規(guī)范員工按組織的要求做事，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)。員工的個(gè)體的情況不同，決定了我們的單純的金錢激勵(lì)不得不更改一下，嘗試根據(jù)員工的不同時(shí)段的不同需求采用不同的激勵(lì)辦法。"經(jīng)理人必須真正地降低物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的必要性，而不是把它們當(dāng)作誘餌。如果物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵(lì)的效果，那么采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)適得其反。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵(lì)效果，但付出的代價(jià)實(shí)在太大，以至于超過激勵(lì)所帶來的回報(bào)。"杜拉克在其重要著作《管理:任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐（Management:Tasks,Responsibilities,Practices）中指出。
在我們對(duì)在經(jīng)營(yíng)上取得巨大成功的公司的研究中發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)行員工激勵(lì)的過程中，他們?cè)诔岁P(guān)注員工福利待遇外，更加關(guān)注員工的個(gè)性化需求。他們更樂意把企業(yè)的愿景與員工一同分享，在激勵(lì)員工的過程中，我們更加注重通過培訓(xùn)使得員工能夠更快的成長(zhǎng)；他們更樂意通過分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工獲得滿足感。在他們的公司中到處充滿了人性化的管理氛圍，人們?cè)谀抢镒龅拿恳环N工作都會(huì)受到足夠的尊重，人們?cè)谶@里是合作伙伴的關(guān)系而非簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，人們?cè)谀抢锟梢钥鞓?、輕松的做自己的工作。而那些業(yè)績(jī)平庸的企業(yè)之所以無效率、無生氣，往往擅自加大了金錢（物質(zhì)）激勵(lì)的重要性，而忽視了精神激勵(lì)、員工成長(zhǎng)等方面，歸根到底是由于它們的員工激勵(lì)體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。而這些毛病的發(fā)生，都是因?yàn)槲覀兊慕?jīng)理人沒有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的真正意義。
在對(duì)員工工作狀況調(diào)查研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，如果你讓人們談?wù)撟约旱墓ぷ?，他們通常都?huì)用一個(gè)使用過上千遍的套話或是宣傳語(yǔ)來回答你，除非他們做的，是其真正熱愛的。但是如果你讓別人談?wù)勛约旱膲?mèng)想，多數(shù)時(shí)候都能發(fā)現(xiàn)有一種很明顯的熱忱和能量在里面。
而作為職業(yè)經(jīng)理人，如果能把企業(yè)員工作為一項(xiàng)重要資產(chǎn)來經(jīng)營(yíng)的話，他的眼界就會(huì)寬很多，他就會(huì)想方設(shè)法多了解一下員工各個(gè)時(shí)段的需求，多了解一下員工的夢(mèng)想，并把員工的夢(mèng)想同工作有效掛鉤，讓公司、工作成為員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的一個(gè)平臺(tái)，并據(jù)此展開激勵(lì)的，效果自然不可同日而語(yǔ)。
一種結(jié)果：成就競(jìng)爭(zhēng)力團(tuán)隊(duì)
幸運(yùn)的是，越來越多的管理者已經(jīng)意識(shí)到了金錢激勵(lì)所帶來的局限性，并開始著手開展針對(duì)員工不同需求采取不同的激勵(lì)方式------物質(zhì)激勵(lì)（金錢）、精神激勵(lì)、物質(zhì)＋精神激勵(lì)、工作設(shè)計(jì)激勵(lì)和管理程序激勵(lì)。激勵(lì)方法的變革開始贏得員工的贊嘆，員工以及組織的績(jī)效都在不斷的提升。
麥當(dāng)勞的激勵(lì)機(jī)制用得很充分，每天，麥當(dāng)勞都會(huì)按照具體情況為每個(gè)人不同崗位的制定目標(biāo)，一旦達(dá)成目標(biāo)，就可以獲得公司內(nèi)部的積分獎(jiǎng)勵(lì)，他通過春游、職業(yè)發(fā)展、抽獎(jiǎng)、聚會(huì)、帶薪休假（兼職員工每年工作超過1440小時(shí)會(huì)獲得一周）、競(jìng)賽、輪換等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；百度公司在創(chuàng)業(yè)初期，通過給予員工一定的公司期權(quán)千分比（也就像當(dāng)于公司的年度純利潤(rùn)的千份之幾）作為激進(jìn)獎(jiǎng)金，從而讓員工從意識(shí)上真正轉(zhuǎn)變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；美國(guó)AdmiralJanitorial公司通過公司內(nèi)部的夢(mèng)想經(jīng)理人，幫助員工尋求、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，推動(dòng)了員工大跨步成長(zhǎng)，同時(shí)也成就了公司的卓越。而美國(guó)派克魚市則是通過一句打造“舉世聞名的派克魚市”，并讓工作過程充滿樂趣打造出了一個(gè)舉世聞名的派克魚市……
從管理員工到把員工作為一項(xiàng)重要資產(chǎn)來悉心經(jīng)營(yíng)，職業(yè)經(jīng)理人在思想的上的轉(zhuǎn)變、提升，將有效改善員工激勵(lì)所存在的問題，而激勵(lì)問題的改善則從根源上解決了企業(yè)員工流動(dòng)率過高的現(xiàn)狀，為企業(yè)的發(fā)展打造了一直忠誠(chéng)、有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。
