上篇文章講到基于能力的績效考核，基于能力的績效考核，毫無疑問他就要做領(lǐng)導(dǎo)評價，這些能力誰說了算？領(lǐng)導(dǎo)說了算，大部分是用領(lǐng)導(dǎo)來進行評價考核評估的，領(lǐng)導(dǎo)的評價會占得很大的權(quán)重。所以我說如果員工的考核結(jié)果，是領(lǐng)導(dǎo)決定的，員工就會圍繞著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，因此領(lǐng)導(dǎo)就會變得很忙很累，領(lǐng)導(dǎo)的作用就會被放大，就有可能變成領(lǐng)導(dǎo)強，員工弱，而我們希望的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)強，員工也要強。現(xiàn)在你的考核用錯了，領(lǐng)導(dǎo)也不一定是真的強，但是員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，這些員工其實比較弱。員工圍繞領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，并不很強，所以一個績效考核是什么概念？是要讓每一個人變得很強，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)要變得更強，你這個團隊才變得強大。考核的機制影響整個團隊的狀態(tài)，所以我們說員工的主動性和創(chuàng)造性，如果以圍繞領(lǐng)導(dǎo)為中心的的話，那么這些主動性和創(chuàng)造性就會減弱，就會被弱化。要把考核權(quán)給誰呢？把更多的考核權(quán)給到客戶，給到市場。因為我們產(chǎn)品和服務(wù)買單的不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是老板，是客戶跟市場，這個客戶跟市場包括外部的客戶，就是我們的消費者，內(nèi)部的客戶就是部門之間的協(xié)作，這都是我們的客戶，他們才有真正有價值。
一個出口加工型企業(yè)，每個月都在做績效考核，但是他每個月的績效考核不跟薪酬掛鉤，很多企業(yè)設(shè)計員工的薪酬，會設(shè)計一個績效工資，但這個績效工資他是個擺設(shè)，沒有實際意義，沒有把績效工資跟他當(dāng)月的考核真正的融合起來。只是說你犯了錯或你出現(xiàn)重大的問題，我可以從你的績效工資里面去扣罰，績效工資是一個彈性的，可是基本上很多寫的績效工資都是先固定的發(fā)放，只是一個名頭而已，這個出口加工型企業(yè)也是這樣，他每個月有考核，但是不和當(dāng)月的績效工資掛鉤。而是把每個月考核結(jié)果不斷地沉淀積累到年度，形成一個年度整體的考核結(jié)果，年度的考核跟什么掛鉤呢？跟年終獎來進行掛鉤，這樣的設(shè)計激勵周期太長。我們這么想一年才有一個考核的整體結(jié)果出現(xiàn)，一年才能做一次，激勵周期太長。我對很多企業(yè)的年薪制我是有看法的，因為我覺得年薪制他沒有及時的激勵員工，如果一個企業(yè)使用年薪制，也得把年薪反推到月度，一定要重視月度，因為一整年的經(jīng)營成果是由每天、每周、每月的累加出來的。如果我們每個月都有KSF，都有績效和薪酬的一個設(shè)計和激勵，那么員工每個月都很努力，一年的結(jié)果自然就好，我干嘛要等到年底來兌現(xiàn)？很多人到了年底才開始沖目標(biāo)或才有那種壓迫感緊迫感，為什么每個月不有呢？每個月給他及時兌現(xiàn)、及時激勵、及時刺激。
這個勵是獎勵的勵，我們也可以把它理解為就是力量的力，有獎但是沒有力量的績效考核，有一個企業(yè)做醫(yī)藥連鎖，他每季度都考核一次，沒有做到每個月，每個季度做一次考核，然后公司定一個季度目標(biāo)。如果超過這個季度目標(biāo)就提取一定的比率來給員工發(fā)獎金，比如一季度我全公司的利潤要求是一千萬，超過一千萬我拿出百分之十，假如我們做到一千五百萬，超了五百萬，拿出百分之十就五十萬。五十萬來給大家發(fā)獎金，按照我們的規(guī)則發(fā)下去，但是問題來了，老板會把這個目標(biāo)定的比較高，幾乎很難實現(xiàn)，我們?nèi)サ竭@個企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他一年四個季度，最多只有一個季度能拿到，有的時候一年一個季度都沒拿到，一次都沒拿到，這種情況下變的是什么？它有個大鍋飯的味道。大家一起干，一起把公司的業(yè)績做起來，做起來之后一起分享，然后老板在分豬肉一樣，十萬二十萬獎金分了，你分一點他分一點，每個人分一點。這種設(shè)計會帶來一個什么問題呢？這是典型的大鍋飯，事前大家覺得很難做到，事中大家都沒有太努力，只有少數(shù)部門在努力，多數(shù)人都在等分享，所以只把希望寄托在少數(shù)人的奮斗和努力上，那大家都等著分錢分豬肉，這個激勵性其實比較弱，因為員工一開始就覺得這個很難做到。除非市場好、機會好、運氣好，才可以超出一兩個月，但這種沒有激勵性，變成是一種福利性的激勵。
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