降本，就要從目標(biāo)成本開始
1
集團成本管理的高層強調(diào)：
要給自己定一個相對較高的目標(biāo)，最終實現(xiàn)的時候，可能會有效突破，但是你的能力仍然是業(yè)界領(lǐng)先。如果你給自己定一個很低的目標(biāo)，實現(xiàn)了也沒有任何意義。
所以，降本就要從目標(biāo)成本開始，目標(biāo)成本指標(biāo)要對標(biāo)行業(yè)最優(yōu)秀公司，要將“成本競爭力”成為未來公司的核心競爭力之一。
所以目標(biāo)成本在制定之初，一定要講究“尺度，尺度，尺度”。
尺度就是你心中要有指標(biāo)的尺度，而不是只要利潤率達標(biāo)，成本就給自己留足了空間和風(fēng)險邊界，到結(jié)算的時候結(jié)余一大堆成本；
對于成本管理來說，這是裹足不前的表現(xiàn)。
在政府限價成為常態(tài)，人工材料價格大漲的雙向擠壓下，“成本競爭力”將成為公司在土地市場上的競爭力，也在一定程度上影響區(qū)域公司的生存和發(fā)展。
所以，我們“任重而道遠”。
成本管理的“二八法則”
2
集團的戰(zhàn)略主導(dǎo)思想是：規(guī)模上臺階，品質(zhì)樹標(biāo)桿，成本管理策略如何匹配公司的戰(zhàn)略主導(dǎo)思想呢？成本管理要實行“二八法則”
用“二八法則”來區(qū)分不同項目的成本管理策略：
20%的高端項目，創(chuàng)新型項目，只要利潤達到底線利潤的要求，成本指標(biāo)水平采用OPEN的原則。
80%的剛需剛改，流量型項目，用來沖刺規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化項目，成本管理采取嚴控的原則。
用“二八法則”來區(qū)分項目不同類型成本的管理策略：
同樣的項目，對于能產(chǎn)生溢價部分的20%的成本，例如：景觀，裝修，外立面等，采取優(yōu)于競品投入，以獲得較好的溢價空間和客戶滿意度。
對于不能產(chǎn)生溢價敏感性成本，則嚴格執(zhí)行適配指標(biāo)，與標(biāo)桿競品保持相對一致即可；
對于客戶無敏感度的80%的成本，例如：樁基，土石方，主體結(jié)構(gòu)等，采取嚴格控制的措施。
深化適配指標(biāo)，壓低限額指標(biāo)
3
梳理公司適配指標(biāo)，將適配指標(biāo)進一步深化，并且每年進行更新迭代，保持適配指標(biāo)在客戶眼里的競爭性，例如：
A. 園林景觀工程：根據(jù)不同的產(chǎn)品系列，適配不同的景觀成本，并且根據(jù)市場情況逐年提高景觀成本指標(biāo)；
B. 裝飾裝修工程：除了按照產(chǎn)品系列適配不同裝修成本之外，需要將裝修成本細化到天地墻的材料配置標(biāo)準(zhǔn)，為適配標(biāo)準(zhǔn)的落地提供切實可行的依據(jù)；
梳理公司的結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)口徑和水平，統(tǒng)計公司歷史項目結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)水平，并且結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，重新制定結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)要求，例如：
A. 統(tǒng)一口徑：所有結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)統(tǒng)一口徑，以避免口徑不同，指標(biāo)無法對比，比如地庫不再區(qū)分人防和非人防。
B. 壓低指標(biāo)：降低結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)，并且逐步壓低，以激發(fā)結(jié)構(gòu)設(shè)計師的思考能力，但又不以結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)為強制要求，特殊項目，特殊情況，可特殊考慮。
成本競爭力要落地
指標(biāo)為方向，價格是關(guān)鍵
4
做成本，天天在辦公室談指標(biāo)，就像是飄在天上，總不能落地。指標(biāo)是方向，但是價格才是關(guān)鍵。指標(biāo)和價格一定要做到雙控方才優(yōu)秀；
泛泛而談的指標(biāo)，大家都懂。但是對于價格水平的把控作為一個成本，你真的心里有譜么？最低價一定是低價么？
就拿普通住宅中最大的一個標(biāo)“土建總包單位”來說，什么叫價格到位？就是對于總包單位，這單合同用一個感性的詞來描述：食之無味，棄之可惜。
但是又絕不能低于成本價，導(dǎo)致后期項目開發(fā)舉步維艱，并且一旦甲方有部分管理不善，就會出現(xiàn)大額索賠，這叫做“反噬現(xiàn)象”。
懂得指標(biāo)和價格水平把控的標(biāo)尺是什么，才能稱之為一個優(yōu)秀的成本管理人員。
將總包的管控
列入合約部門的重點管控對象
5
如果用合理偏低的價格，找到一個好的總包，那么項目后期進展和成本管理，基本上就成功了一大半；
用六個方面來解決這個問題：
嚴把入圍關(guān)：集團層面建立考察要點和標(biāo)準(zhǔn)清單；區(qū)域?qū)用婧霞s總，項目總，工程總，必須對總包考察親自把關(guān)，不可隨意授權(quán)。
并且盡量找對產(chǎn)值重視大于利潤的企業(yè)參與投標(biāo)；區(qū)域總必須親自約談施工單位的高層或者老板。
提高競爭力：每次總包招標(biāo)必須要有新的入圍單位參與，以增加競爭力。因為常合作的單位對開發(fā)商的底摸得一清二楚，甚至?xí)霈F(xiàn)價格聯(lián)盟。
招標(biāo)的兩會：啟動會vs定標(biāo)會，在各區(qū)域總包招標(biāo)水平參差不齊的階段，建立總包招標(biāo)啟動會制度，相關(guān)資料需要經(jīng)過集團評審。
定標(biāo)前需要召開定標(biāo)會，確保定標(biāo)質(zhì)量。后期同步建立總包招標(biāo)的制度，標(biāo)準(zhǔn)，要求，刻度。
對于總包招標(biāo)把控成熟的區(qū)域，啟動會資料可進行發(fā)標(biāo)前備案即可；
指標(biāo)合理性：模擬清單的含量指標(biāo)要求盡量貼近真實，不能因為是單價合同就隨意模擬含量指標(biāo)，因為這是后期定標(biāo)指標(biāo)合理性的判斷基礎(chǔ)；
價格合理性：投標(biāo)最低價就一定是低價么？我們對定標(biāo)的價格要有自己的判斷思路；
施工費用按照歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，地材價格要實時調(diào)研實際采購價，同時進行外部對標(biāo)，確保價格合理偏低。
要獎勵先進：對于履約評估優(yōu)秀供方采取多方的綜合獎勵政策；
例如：提高付款比例，降低質(zhì)保金比例，在中標(biāo)價基礎(chǔ)上享受一定比例的獎勵（0.5%-1.0%）直接計入合同，根據(jù)本項目履約情況，分階段有條件發(fā)放。
以保證在低價的基礎(chǔ)上，后期能夠履約順利，并且鼓勵各單位成為開發(fā)商的優(yōu)秀供方，避免后期出現(xiàn)價格偏低，惡意索賠，隨意停工等事件。
強力推進開口合同的轉(zhuǎn)固工作
6
集團高層強調(diào)一個理念：我要盡早知道，這個工程的真實成本數(shù)據(jù)。只有閉口工作完成了，才能知道更加確定的鎖定成本的確定性。
梳理開口合同：前期公司遺留大量開口合同（主要以總包，精裝，園林為主），成本的開口風(fēng)險較大，只有到結(jié)算的時候才能知曉其真實的成本；
列出專項計劃：集團層面列出開口合同的專項轉(zhuǎn)固計劃，每月定期匯報，進度和成果進行全集團排名和晾曬，倒逼地區(qū)公司協(xié)同各條線推進轉(zhuǎn)固工作；
與工程款掛鉤：總包實行開口招標(biāo)的，半年之內(nèi)必須將轉(zhuǎn)固成果提交集團審核，否則限制進度款支付；
關(guān)聯(lián)獎金發(fā)放：項目現(xiàn)金流回正以后可進行雙贏獎金的發(fā)放，獎金發(fā)放的前提條件為總包轉(zhuǎn)固完成，可推動地區(qū)公司各條線積極協(xié)助合約部完成此項工作。
強力推進固定總價包干招標(biāo)
7
有人總會說：圖紙深度不夠，如果做總價包干招標(biāo)，會導(dǎo)致后面變更量太大。
但是我要說：如果你總是做單價包干招標(biāo)，那么圖紙深度永遠會達不到。
總價包干招標(biāo)對設(shè)計，工程，合約三個條線的工作深度要求更高，因為任何考慮不到的地方都會產(chǎn)生變更簽證；
而變更簽證比例恰恰是可以用來反饋各個條線的管理能力的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。
所以集團領(lǐng)導(dǎo)要求盡量進行固定總價包干招標(biāo)，除了土方，樁基，首開總包，示范區(qū)部份實在不具備條件之外，其他工程要求盡量總價包干招標(biāo)；
因特殊因素不能總價包干招標(biāo)的需要正式報備集團，說明理由。
設(shè)計條線：設(shè)計深度不夠，錯漏碰缺，導(dǎo)致變更比例增大，后期可以倒逼研發(fā)同事不斷減少設(shè)計缺陷；
工程條線：工程做法有誤，界面劃分不詳，承包范圍不清晰，現(xiàn)場管理不到位，都會產(chǎn)生額外的簽證，簽證比例太高，會倒逼工程進行詳細的事前策劃；
合約條線：工程量偏差過大，清單漏項，合同條款和清單矛盾，項目成本當(dāng)咨詢公司的二傳手等最終都會導(dǎo)致變更和索賠，比例太高，會倒逼項目成本對工作更加認真負責(zé)。
如果用單價包干招標(biāo)，各個條線的負責(zé)人會想盡辦法把這一切的疏漏直接計入結(jié)算，不以變更形式體現(xiàn)，這相當(dāng)于助長各條線隱瞞自己條線管理能力缺陷做法。
這也驗證了行業(yè)專家趙豐老師的一句話：成本管理的績效受制于各職能部門的管理能力。
成本總，你還在放任自己部門進行大量單價包干招標(biāo)工作么？
強力推進固定總價包干招標(biāo)
8
在甲方做過結(jié)算的盆友都知道，世界上有一種結(jié)算是最難辦的結(jié)算，那就是示范區(qū)的結(jié)算。為何難？
時間過于緊張導(dǎo)致：圖紙不完善，清單不完善，搶工事太多，效果優(yōu)先成本其次，臨時決策事項較多。
示范區(qū)開放項目首開后，人員調(diào)動、離職，晉升。都導(dǎo)致無法復(fù)原當(dāng)時的情況。
那么示范區(qū)的及時結(jié)算，就是要把示范區(qū)已經(jīng)遺留的問題和風(fēng)險及時暴露，處理，關(guān)閉。否則這結(jié)算幾年也辦不完，作者就處理過歷經(jīng)四任成本，一個200萬的工程三年也辦不完的結(jié)算。
集團強制要求，示范區(qū)開放半年以內(nèi)，必須全部提交示范區(qū)結(jié)算。列出專項計劃，專項跟進，專項考核，專項晾曬；
對于項目示范區(qū)已開放但是局部未完工，示范區(qū)還需要施工單位持續(xù)整改維護的情況而壓著不予簽驗收單的情況。公司給與專項通道：甩項結(jié)算，帶整改問題結(jié)算（只結(jié)算，不支付結(jié)算款），解決項目拿捏施工單位的后顧之憂；
一句話，示范區(qū)的結(jié)算，嚴禁拖延。
深化變更簽證的考核動作
9
變更簽證的管控，我們且不說變更比例的管控，變更核算或者結(jié)算的及時性，最淺一個層次：不出現(xiàn)未報先干，已發(fā)生變更及時上線，各個標(biāo)桿房企的管理水平都是參差不齊。
動作1：處理遺留變更：強制要求梳理所有遺留變更，約談施工單位 ，制定工作計劃，預(yù)期不報或者不進行處理，一律不予承認。
動作2：嚴禁積壓簽證：再三強調(diào)，項目部不能以積壓施工單位簽證作為管控施工單位的手段，上線的及時性進行全集團晾曬進行排名，地區(qū)公司要在管理層溝通群晾曬備注責(zé)任人。
動作3：打通溝通渠道：逆向打通施工單位直接將未上線簽證反饋到集團成本片區(qū)負責(zé)人的通道，由集團直接反饋到地區(qū)公司予以清理，不能上線的專項說明。避免地區(qū)公司為了考核而作假；
動作4：提高決策效率：變更先審批后執(zhí)行，基本很難做到，故建立大額變更的拉群報備決策通道，設(shè)立決策權(quán)限金額，先報備決策，隨后實時，然后后面及時上線，形成與制度的閉環(huán)，提高決策效率。
設(shè)立合約大講壇
統(tǒng)一管理思路，提高專業(yè)素養(yǎng)
10
集團層面設(shè)立“合約大講壇”，目的要求地區(qū)與集團統(tǒng)一管理思路，提升合約系統(tǒng)的專業(yè)素養(yǎng)。由集團各條線負責(zé)人和中心領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任講師，內(nèi)容主要囊括以下五大方面。
內(nèi)容1：制度宣貫：對集團層面的關(guān)鍵制度進行宣貫，要求全員做到制度要做事有依有據(jù)；
內(nèi)容2：優(yōu)秀案例：收集全集團的優(yōu)秀案例，并且編制成冊，優(yōu)秀做法在全集團推廣，讓地區(qū)公司和項目知道集團提倡什么，彌補制度的不足；
內(nèi)容3：負面案例：收集全集團的典型負面案例，并且編制成冊，在合約大講堂上推廣，讓其他地區(qū)公司進行自我檢查，知道集團禁止什么，彌補制度不足；
內(nèi)容4：管控思路：制度之外集團對各專業(yè)的管控思路和管控要求進行培訓(xùn)，彌補各個地區(qū)公司在成本管控水平上的參差不齊。
內(nèi)容5：集采落地：所有集采合同不是簽訂就了事，因為那么大的集采文件不交底是沒人去看的。所以集團層面編制集采交底文件，提煉關(guān)鍵要點，進行交底培訓(xùn)，服務(wù)于項目使用集采清單的人。
設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，集采集中化
落地指引，培訓(xùn)賦能
11
改革前現(xiàn)狀：集采品類過于分散，選型過于繁多，很多集采合同有全品類報價，項目隨意發(fā)揮空間太大，這樣沒有價格優(yōu)勢。
改革思路1：設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化：協(xié)同研發(fā)，進行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，將材料部品的選型集中在幾個型號上面。
改革思路2：減少簽約品牌：減少集采簽約品牌，供貨量向優(yōu)秀供方進行傾斜，同時要求供方在服務(wù)，質(zhì)量，價格方面向我司傾斜。
改革思路3：價格對標(biāo)標(biāo)桿：集采價格對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，如果價格偏高的，集采到期不予續(xù)約，需要重新招標(biāo)或者約談，逐年逐步降低集采單價。
改革思路4：建立集采指引：建立集采落地指引，將集采關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)，合同條款，管理要求，集中在三頁紙之內(nèi)，便于服務(wù)項目順利查看學(xué)習(xí)，并且簡單落地；
改革思路5：設(shè)立集采對接人：地區(qū)公司層面將采購負責(zé)人定位為集采對接人，對接人。要求集采對接人是集采的品類專家，無論是在集采材料設(shè)備的專業(yè)技術(shù)，型號選擇，質(zhì)量把控，價格分析，供應(yīng)協(xié)調(diào)方面，集采對接人都能在對集采成果的落地起到推動和支持的作用。
改革思路6：培訓(xùn)賦能：將集采成果梳理成交底PPT，針對地區(qū)采購人員，成本人員，工程人員，設(shè)計人員，對于集采部品的各個方面進行一單一培訓(xùn)一賦能。
強化成本工作時效性考核
要質(zhì)量，還要進度
12
高層領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)：合約工作不能成為項目進展的關(guān)鍵線路。
與項目進展直接相關(guān)的工作：確定單位，總包轉(zhuǎn)固，變更結(jié)轉(zhuǎn)，結(jié)算工作；
確定單位：從區(qū)域運營層面對定標(biāo)時間進行考核；
總包轉(zhuǎn)固：總包合同簽訂后六個月完成轉(zhuǎn)固初審，并且與獎金發(fā)放掛勾；
變更結(jié)轉(zhuǎn)：幾十萬的大額變更及時結(jié)轉(zhuǎn)，避免影響變更部分計入付款產(chǎn)值；
結(jié)算工作：要求交房后三個月完成三大類（總包，精裝，園林）工程結(jié)算初審；
與項目進展間接相關(guān)的工作：目標(biāo)成本，合約規(guī)劃，動態(tài)成本，成本后評估；
目標(biāo)成本：在啟動會通過審批后幾個工作日之內(nèi)上線；
合約規(guī)劃：在目標(biāo)成本審批通過后幾個工作日內(nèi)上線；
動態(tài)成本：每月定期提交動態(tài)成本月報；
成本后評估：交房后若干個工作日內(nèi)完成成本后評估。
強化成本的工期意識
成本是把控工期的第二道關(guān)口
13
傳統(tǒng)觀念認為：工期設(shè)置是工程部的事情，我們按照他們提的要求來就行，成本不去關(guān)注工期的合理性；
但是集團的觀念：工期與成緊密相關(guān)，成本應(yīng)是工期把控的第二道關(guān)口，所以一定要強化成本心中的工期意識；
情景1：工程設(shè)置了一個太過緊張的工期，但是實際卻不需要，那么清楚內(nèi)部情況的投標(biāo)單位就不會考慮搶工費，而不明就里的施工單位就會在合同價款中新增很多搶工費用，這樣可以排除部分單位中標(biāo)。
美其名曰：我們要高要求，給自己留足風(fēng)險空間；
情景2：一個標(biāo)段的總包招標(biāo)，工程設(shè)置的預(yù)售結(jié)算是分批，還是全部統(tǒng)一一個節(jié)點？如果是分批預(yù)售，則總包的部分周轉(zhuǎn)材料可以增加周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少措施費，從而整體報價會略低。
所以：成本需要了解營銷的推貨節(jié)奏；
情景3：工程要求各個單位早早定標(biāo)，早早進場卻無工作面，導(dǎo)致工期拉長，現(xiàn)場窩工，導(dǎo)致施工單位進行索賠。
強調(diào)權(quán)限意識
提倡按制度辦事，但反對只按制度辦事
14
對于權(quán)限意識不強的團隊，經(jīng)常會出現(xiàn)這種場景：
甲方工程師涉及到額外增加十幾萬費用的工作，沒有經(jīng)過溝通，想當(dāng)然就決定了，并且給施工單位簽字。
而施工單位則拿著甲方的簽字文件，拿著雞毛當(dāng)令箭向甲方要錢，但是很多時候這種要錢是事件發(fā)生后一年以上，原現(xiàn)場工程師已經(jīng)離職的情況；
集團高層需要成本進行跨界協(xié)同，在項目團隊中植入“權(quán)限意識”，越權(quán)私自做決定是大忌，在內(nèi)部需要受到相應(yīng)的懲罰。
所以公司內(nèi)部提出一個觀念：
要有權(quán)限意識，提倡按制度辦事。但完全按照制度辦事就是對的么？制度是歷史經(jīng)驗的總結(jié)，未必適用未來的一切情況。
所有對公司有利的情況，如果要突破公司制度，都可以引入一事一議制度，拉通高層進行報備后實施；故同時也反饋公司員工只按照制度辦事。
公司內(nèi)部建立溝通無壁壘的文化，地區(qū)公司職能部門負責(zé)人因為工作可隨時騷擾除總裁外的其他集團高層，拉通動作基本上在半天之內(nèi)都可以做到。
強化一線管理人員的專家能力和責(zé)任意識
而非單純以管理論管理
15
成本一線業(yè)務(wù)管理人員是所有管理動作的落地實施者，集團高層要求一線管理人員必須要有成為業(yè)務(wù)專家的意識和強烈的責(zé)任感，成本管理工作才能做得好。
而不是泛泛而談的要具備什么多么宏觀的管理思路：
專家能力：成本管理人員要強調(diào)規(guī)范，嚴謹，邏輯，專業(yè)和數(shù)據(jù)敏感度；要強調(diào)先懂工程，后懂成本；強調(diào)成本要有跨界協(xié)同的影響力。
責(zé)任意識：如果說成為業(yè)務(wù)專家是讓你有能力，那么責(zé)任意識就是要讓你對工作用心和上心。
責(zé)任意識是推動成本管理工作的催化劑，否則任何工作成你都能找到非自己的理由導(dǎo)致工作結(jié)果不樂觀的，似乎并沒有什么錯，但是就是沒結(jié)果。
每個崗位都有自己的職責(zé)，強調(diào)每個崗位都要有大領(lǐng)導(dǎo)的大局觀，并不現(xiàn)實，因為屁股決定腦袋。業(yè)務(wù)能力強，責(zé)任心強，這才是一個優(yōu)秀專業(yè)人的必備素養(yǎng)。
成本信息化系統(tǒng)的升級再造
讓系統(tǒng)服務(wù)于一線業(yè)務(wù)管理
16
信息化系統(tǒng)改造與升級的核心是：
集團高層領(lǐng)導(dǎo)必須要有清晰的業(yè)務(wù)管控邏輯，將“業(yè)務(wù)管控邏輯”結(jié)合“具體的業(yè)務(wù)場景”用管理軟件進行固化；
管理軟件迭代是不斷圍繞業(yè)務(wù)變革而進行，兩者將會相互成就。
信息化息系統(tǒng)改造的致命弱點：
如果高層領(lǐng)導(dǎo)自身業(yè)務(wù)管控邏輯不清晰，寄希望于通過軟件來梳理管控邏輯，盲目上馬成本信息化；
將會出現(xiàn)業(yè)務(wù)和軟件無法協(xié)同，矛盾不斷，線上線下兩張皮，對一線業(yè)務(wù)的開展形成一道無形的枷鎖和桎梏。
集團對于成本信息化系統(tǒng)變革路徑為：
步驟1：組件信息化實施團隊：集團內(nèi)部信息化部門，集團成本管理部門，外部明源軟件支持團隊，共同組成信息化實施工作小組；
步驟2：梳理業(yè)務(wù)管控邏輯：集團成本管理部門梳理自身業(yè)務(wù)管控邏輯和流程，將管控邏輯圖輸出給集團信息化部門。
步驟3：業(yè)務(wù)邏輯轉(zhuǎn)成軟件邏輯：信息化實施團隊通過深入溝通和交流，將業(yè)務(wù)管控邏輯轉(zhuǎn)換成計算機軟件邏輯，以將業(yè)務(wù)管控過程進行固化；
步驟4：先行試點，逐步推廣：信息化落地分三階段進行，第一個階段在兩三個成熟區(qū)域試行，解決第一步落地細節(jié)問題。第二階段在部分區(qū)域推廣，解決軟件管理邏輯兼容不同區(qū)域不同項目的問題。第三階段在全國范圍進行全面推廣；
步驟5：多渠道化解實施難題：信息化系統(tǒng)改造階段對于一線操作人員會出現(xiàn)諸多問題，公司采取集中培訓(xùn)，建群答疑，操作視頻，電話客服，全方位化解一線管理人員的業(yè)務(wù)操作痛點。
步驟6：小步快跑，更新迭代：軟件系統(tǒng)要不斷進行優(yōu)化，以提高效率。軟件系統(tǒng)要不斷調(diào)整，適配具體業(yè)務(wù)管控的變化思路。整體呈現(xiàn)為：小步快跑，不斷更新迭代，助力成本業(yè)務(wù)管控能力快速提升。
反面案例：國內(nèi)某區(qū)域型地產(chǎn)集團，趕潮流上成本管理系統(tǒng)，花了巨大的人力和財力，最終只是將線下的流程固化到線上而已；
業(yè)務(wù)流程變化了，系統(tǒng)卻不變，不僅效率低下，而且嚴重制約了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。
成本業(yè)務(wù)，分級授權(quán)
做好“風(fēng)險”和 “效率”的平衡
17
成本管理的授權(quán)有兩面性，一面是風(fēng)險，一面是效率，授權(quán)需要在“風(fēng)險”和“效率”上面做出平衡。
集團成本條線的高層管理者都要面臨一個問題，如何授權(quán)能夠讓風(fēng)險可控，又能提高效率，不會制約地區(qū)公司和項目的快速發(fā)展呢？
高層給出的解決方案是：分級授權(quán)方案；
對于新建立的區(qū)域：集團高層管理人員要重點進行幫扶和傾斜，幫助其搭建區(qū)域?qū)蛹壍臉I(yè)務(wù)管控框架，諸多成本管理的權(quán)限都在集團層面；
對于相對成熟的區(qū)域：集團會定期對成本管控業(yè)務(wù)的成熟度進行評判。
對于區(qū)域規(guī)模較大，但是成本管理業(yè)務(wù)暫不成熟的區(qū)域，督促其盡快建立完整的管控體系，進行針對性的部分授權(quán)；
對于規(guī)模較大，成本業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)的標(biāo)桿區(qū)域，選擇盡量放權(quán)，以支持區(qū)域公司的規(guī)?；瘮U張，形成一個小集團；
一句話：只要你能做得更好，我就把你想要的權(quán)利下放給你。
但充分授權(quán)并不代表放任不管，充分授權(quán)的同時，集團層面會加大審計力度。言外之意：我可以給你權(quán)利，但是你別亂來。
策劃，控制，核算三位一體
工程，設(shè)計，運營跨界協(xié)同
18
所有的成本業(yè)務(wù)管控變革圍繞：前策，中控，后核算進行，需要做到：策劃，控制，核算三位一體；
事前策劃講究：有大局，有目標(biāo)，有思路；
事中控制講究：有手段，有方法，有工具；
事后核算講究：及時性，數(shù)據(jù)準(zhǔn)，依據(jù)足；
作為成本，要理清工程，設(shè)計，運營的主線工作思路，知己知彼，方能游刃有余，跨界協(xié)同，方能完成成本的績效目標(biāo)；
工程方面：成本要了解工期設(shè)置邏輯，現(xiàn)場管控的要點，標(biāo)準(zhǔn)的建筑做法，工序穿插的大體思路，我們才能在控制成本失控風(fēng)險的同時，協(xié)助工程化解項目難題；
設(shè)計方面：成本要了解設(shè)計出圖的節(jié)奏，不同設(shè)計階段的成本管控要點，敏感性適配指標(biāo)的確定思路和原則，我們才能設(shè)計指標(biāo)不超標(biāo)同時又讓研發(fā)有發(fā)揮效果的空間；
運營方面：了解營銷推貨節(jié)奏，熟知項目的各項運營節(jié)點，定期跟進前期報建的進展，地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)“環(huán)環(huán)相扣”；
知己，才可開展工作，知彼，方能統(tǒng)籌全局，游刃有余。
總 結(jié)
雙千億地產(chǎn)的十八條成本變更戰(zhàn)略地圖分享給你，如果你覺得有用，請點擊一個“再看”哦
END
