企業(yè)，究其本質，就是一個綜合運用各種資源以獲取利潤的組織，企業(yè)之間的競爭很大程度上比較的就是資源的獲取和利用能力。只有那些能準確評估資源價值、善于獲取和組合利用、以更高效率轉化資源的企業(yè)，才能獲取競爭優(yōu)勢。
隨著管理科學的發(fā)展，人，作為企業(yè)發(fā)展最重要的一種資源，日益受到重視。而由于人的特殊性，它又是極具不確定性的資源，眾多因素都會影響到該項資源的獲取和價值體現(xiàn)。隨著競爭日益激烈，企業(yè)開始關注人力資源風險，期望通過更高水平的人力資源風險管理獲取競爭優(yōu)勢。
全面風險管理理念
全面風險管理，有時也譯為企業(yè)風險管理或整合風險管理，它是一種跳出職能部門，站在公司的整體層面觀察和認識風險的管理方法。
企業(yè)面臨眾多的風險，而這些風險之間是互有聯(lián)系的，有些相互沖突、有些互相加強、有些有動因傳導關系。正是因為風險之間的種種關系，因此全面風險管理主張在開展風險管理工作時，不要獨立對待各個風險，而應當把各個風險放在企業(yè)風險組合的背景之中進行統(tǒng)一考慮和處理。也就是說，在管理一個風險時，需要考慮到與之相關的風險的狀態(tài)和影響，以保障總體目標實現(xiàn)為原則來安排風險管理活動，這樣，才能達到風險管理資源使用和風險管理效果的最優(yōu)化。
傳統(tǒng)的人力資源風險辨識
辨識人力資源風險時，最常見的傳統(tǒng)方法是從人力資源管理過程去加以識別，并按照相關過程對人力資源風險進行劃分，如人力資源規(guī)劃風險、人力資源招聘風險、人力資源培訓風險、人力資源績效風險、人力資源薪酬風險、人力資源人事風險等等。企業(yè)往往會將自身的人力資源管理手段與最佳實踐進行比較，如果有哪個環(huán)節(jié)存在較大管理差距，該環(huán)節(jié)就是人力資源風險所在，而差距越大風險也就越大。
可以看到，這種風險辨識方法容易操作，和業(yè)務結合也比較緊密，辨識出的風險便于落實應對。但利用這種方法進行風險辨識時，并沒有考慮風險之間的關系，對于風險的判斷是從局部利益出發(fā)，沒有關注風險與總體目標的關系，也沒有關注總體目標下還有哪些風險、這些風險組合的總體管理狀態(tài)如何等等，因而容易導致后面的風險應對也是從局部利益出發(fā)，可能導致風險管理資源的浪費或雖然局部管理目標達到但總體目標不能實現(xiàn)等問題。
舉例來說，某企業(yè)在人員招聘的環(huán)節(jié)管理較差，很容易發(fā)生“招入不合格人員”的風險。如果按照一般的風險辨識思路，該企業(yè)存在人員招聘風險，需要加以管理改進以降低該風險。但如果按照全面風險管理理念，以全局的角度去思考，由于這個企業(yè)有很好的人員評價和退出機制，能很快把不合格人員識別出來并加以辭退，也許對于這個企業(yè)的這個階段，這就是適合的管理模式，能達到其人力資源的總體管理目標，自然也就不存在風險，因而就不用再投入額外管理資源對人員招聘環(huán)節(jié)進行管理改進。
全面風險管理理念下人力資源風險辨識
（一）公司層面人力資源風險辨識
這個階段工作就是圍繞人力資源管理總體目標，判斷是否有哪個目標實現(xiàn)的不確定性過大或把握性不大。
人力資源管理的總體目標可以歸納為“合理的獲取及管理成本、擁有適當資源數(shù)量、所擁有的資源發(fā)揮出應有價值”三個管理目標。在進行人力資源風險辨識時，需要圍繞上述三個目標開展辨識，細化描述風險場景。為便于后續(xù)工作的開展，公司層面人力資源風險辨識出的風險場景應至少包括“時間”、“人力資源類型”、“風險類型”幾個要素。
·時間要素：說明了該風險場景可能存在或發(fā)生的時間段，根據(jù)不同場景，可以按年、月或者以較模糊的方式（未來幾年）進行說明；
·人力資源類型要素：說明了風險場景涉及具體哪一類人力資源，如技工、研發(fā)人員、具備某類特殊資質或能力的研發(fā)人員等等；
·風險類型要素：說明了風險場景的核心狀態(tài)，對于企業(yè)層面人力資源風險辨識，主要有四種風險狀態(tài)：人力資源成本超過期望、人力資源數(shù)量短缺、人力資源數(shù)量冗余、人力資源價值發(fā)揮達不到期望。
公司層面的風險辨識看上去雖然簡單，但要辨識出真正影響企業(yè)發(fā)展的人力資源風險，并非易事。企業(yè)應該投入較大精力，尤其企業(yè)的管理層、戰(zhàn)略管理部門和人力資源管理部門，需要基于風險初步辨識出的風險場景，進行充分討論，以確定哪些風險場景是公司層面的“重大剩余風險”，需要公司投入管理力量進行管理改進。
關于“重大”的判斷標準，對于已制定有效的人力資源規(guī)劃的企業(yè)，可以圍繞人力資源規(guī)劃制定“重大”判斷標準，例如對于人力資源短缺，統(tǒng)一以低于規(guī)劃值10%為標準，如果人力資源規(guī)劃中規(guī)劃了某年研發(fā)人員達到500人規(guī)模，那么低于450人就是重大風險場景。
（二）業(yè)務層面人力資源風險辨識
這個階段工作就是圍繞前面辨識出的重大風險場景，分析導致該風險場景發(fā)生或影響該風險狀態(tài)的關鍵管理動因。如果公司層面風險辨識結果是企業(yè)不存在重大的人力資源風險，那么這一步的工作就不用開展了。
這個階段的工作和傳統(tǒng)的人力資源風險辨識過程類似，不同之處在于這個過程有了一個核心——重大風險場景。
開展具體工作時，應該由人力資源部門和相關業(yè)務部門一起，共同進行分析，魚骨圖分析是最實用的分析工具，而主要的骨刺則可以根據(jù)不同重大風險場境的特點進行選擇，人力資源管理模塊（規(guī)劃、招聘、培養(yǎng)、薪酬……）、5M因素（人、機、料、法、環(huán)）等等都是比較常見的考慮。
預期效果
（一）更加關注戰(zhàn)略層面風險
這種風險辨識方法通過兩個步驟實施，公司層面風險辨識聚焦戰(zhàn)略層面重大風險場景，可以使管理者很明確地關注到戰(zhàn)略層面人力資源關鍵問題，而非在細枝末節(jié)的地方進行討論。
（二）風險之間關系更加清晰
這種風險辨識方法雖然沒有專門開展風險關系的分析，但其“確定核心風險場景——圍繞核心風險場景逐層開展魚骨圖動因分析”的工作方法本身就自然形成了一個關系分析，企業(yè)可以很清晰看到核心風險場景之下有那些風險動因，以及這些風險動因如何影響到核心風險場景，因而，在應對時也很容易針對這些風險動因進行整體考慮，進行組合應對。
這種風險辨識方式形成了兩個層面、互有關系的風險庫，滿足全面風險管理分層管理的要求——全面風險管理部門和人力資源部門一起，負責管理公司層面的人力資源風險，按照“重大”標準去監(jiān)控、組織評估有沒有發(fā)生或可能發(fā)生重大人力資源風險；而人力資源部門和相關部門一起，管理業(yè)務層面的人力資源風險，當發(fā)生重大風險或有潛在重大風險時，針對具體管理動因，組織應對實施。
相關重要管理基礎
（一）人力資源規(guī)劃
（二）人力資源數(shù)據(jù)積累
（三）人力資源管理理念
我們現(xiàn)在還能看到，很多企業(yè)雖然設立了人力資源管理部門，但并沒有履行充分的資源管理職能，還停留在人事管理的理念上，陷入人員招聘崗位調換、手續(xù)辦理等等事務性工作。樹立資源管理的理念，著眼于資源的計劃、資源的價值評價、資源的挖潛、資源的配置等等資源管理活動，是開展好人力資源風險辨識，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略層面人力資源風險的重要基礎。
