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聯(lián)想不斷的國際并購和改革轉(zhuǎn)型，帶給HR團(tuán)隊(duì)很大的挑戰(zhàn)。

也正是這些挑戰(zhàn)，形成了聯(lián)想STYLE的HR.

聯(lián)想的組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，都是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展出來的；同時(shí)要隨著組織轉(zhuǎn)型不斷做出調(diào)整。HR要去了解業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)策略，然后通過專業(yè)知識(shí)、能力提供支持，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略先行。做組織人才盤點(diǎn)時(shí)，要先了解業(yè)務(wù)策略，再從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略，然后看現(xiàn)有的組織、人才是否能滿足業(yè)務(wù)策略的需求、支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。接著才是對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)。

聯(lián)想一直十分注重完善管理體制建設(shè)。HR的組織架構(gòu)按照三支柱原理構(gòu)成：

組織和人才發(fā)展是聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中非常重要的內(nèi)容，是考核各級(jí)管理者的一項(xiàng)重要KPI. 所以，各級(jí)管理者對(duì)人力資源管理都非常支持。

聯(lián)想人一直以“說到做到，盡心盡力”為行為準(zhǔn)則。

以組織人才盤點(diǎn)為例，HR會(huì)用一兩個(gè)月的時(shí)間從基層逐層盤點(diǎn)到中國區(qū)總部，再盤點(diǎn)到CEO層面，盤點(diǎn)完成之后必須擬定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，一定會(huì)落實(shí)到具體的時(shí)間和責(zé)任人。每個(gè)季度都會(huì)回顧，在下一年的組織人才盤點(diǎn)時(shí)，先盤點(diǎn)上一年行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況。每一級(jí)的管理者都非常重視，投入足夠的時(shí)間和精力把它落實(shí)到位。對(duì)任何既定戰(zhàn)略，都執(zhí)行到位。

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聯(lián)想是一家高文化的企業(yè)。其核心價(jià)值觀：“聯(lián)想之道”——說到做到，盡心盡力。

“說到做到”——并不僅僅是一種態(tài)度。當(dāng)聯(lián)想人提出一個(gè)目標(biāo)時(shí)，會(huì)仔細(xì)考慮，確切知道應(yīng)該如何做才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

2008年底，聯(lián)想遭遇并購后最大的一次虧損。柳傳志和楊元慶回到聯(lián)想重新?lián)味麻L和CEO。在歐洲的誓師大會(huì)上，柳總說：“現(xiàn)在我說什么你們都不信。明年這個(gè)時(shí)候我們用業(yè)績(jī)說話。”第二年他去歐洲，開場(chǎng)第一句話問大家：“我去年說的做到?jīng)]有？”當(dāng)時(shí)全場(chǎng)掌聲雷動(dòng)。

2009年后，聯(lián)想摸索出更全面的價(jià)值觀5P：

在聯(lián)想，培養(yǎng)員工的方式主要有三個(gè)：

員工在崗積累經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，這種方式約占70%；

學(xué)習(xí)導(dǎo)師、教練、經(jīng)理的成功與失敗經(jīng)驗(yàn)，以及他們的指導(dǎo)意見與建議，這種方式約占20%；

教室里或在線的正式培訓(xùn)，向員工教授關(guān)鍵的工作原則，并讓員工采取行動(dòng)，這種方式約占10%。

20%的培養(yǎng)方式屬于教練式領(lǐng)導(dǎo)。這在聯(lián)想有良好的傳統(tǒng)，柳傳志在楊元慶成為聯(lián)想接班人的過程中，通過言傳身教，甚至用寫信的方式，為楊元慶分析自身的優(yōu)缺點(diǎn)，啟發(fā)他改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有效地扮演了企業(yè)教練的角色。

為了幫助高級(jí)管理者提升其全球化領(lǐng)導(dǎo)能力，聯(lián)想集團(tuán)建立了一個(gè)面向其全球副總裁的'教練庫'。入庫的都是與聯(lián)想簽約的全球知名企業(yè)教練。聯(lián)想副總裁級(jí)別的高管根據(jù)每個(gè)教練的背景和個(gè)人的情況，挑選合適的教練，這些教練會(huì)對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)。

特別在管理80后、90后年輕一代時(shí)，需要靠激勵(lì)，更多地要從價(jià)值觀方面驅(qū)動(dòng)，教練式管理風(fēng)格比指令性管理風(fēng)格更有效。 因此，聯(lián)想逐漸開始教練式輔導(dǎo)的培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助各級(jí)管理者在管理下屬時(shí)，漸漸使用教練方式，而不是以前單純的指令方式。

隨著聯(lián)想國際化發(fā)展，逐步開發(fā)了三項(xiàng)人才培養(yǎng)計(jì)劃：“繼任者計(jì)劃”，“TOP100計(jì)劃”和“Knowledge Exchange國際輪崗計(jì)劃”。

聯(lián)想原來實(shí)行的是窄帶的多級(jí)薪酬體系，由于缺乏規(guī)范的崗位序列作為基礎(chǔ)，定薪缺乏足夠的客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；既不利于與市場(chǎng)薪酬做對(duì)比，也不利于以能力導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制的建立，更不適應(yīng)扁平化的、柔性組織架構(gòu)。

崗位序列是人力資源管理體系及薪酬體系的基礎(chǔ)，聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型時(shí)，基于崗位序列建立了寬帶薪酬體系。

同時(shí)，為了讓員工分享共同努力創(chuàng)造的價(jià)值，使收入水平在國際市場(chǎng)上更具有競(jìng)爭(zhēng)力，聯(lián)想員工福利制度經(jīng)歷了以下發(fā)展和完善：

聯(lián)想通過調(diào)整員工崗位序列、薪酬福利制度，不僅留住了大批的高級(jí)人才，也為聯(lián)想的人力資源成功轉(zhuǎn)型提供了物質(zhì)保障。

聯(lián)想成立二十多年，培養(yǎng)了很多行業(yè)精英，特別對(duì)管理者的培訓(xùn)十分在行。值得介紹的是它的OHRP（組織和人才計(jì)劃）。

該計(jì)劃是每年在固定的時(shí)間給全員做評(píng)估，從下往上，逐層匯報(bào)。從業(yè)績(jī)、潛力兩方面評(píng)估每個(gè)人能在聯(lián)想走多遠(yuǎn)。如果某人的表現(xiàn)總是比同崗位的人表現(xiàn)優(yōu)異，他將獲得晉升機(jī)會(huì)。公司對(duì)每個(gè)人評(píng)估都要提出佐證，需要部門經(jīng)理和部門外人員的共同參與，大家一起討論，整個(gè)評(píng)價(jià)過程就像是答辯會(huì)，是項(xiàng)非常艱苦的工作。

HR對(duì)每個(gè)員工負(fù)責(zé)，最大限度地避免任人唯親的情況出現(xiàn)，挖掘優(yōu)秀人才并提供發(fā)展空間。

德：包括忠誠于聯(lián)想的事業(yè)，個(gè)人利益完全服從于聯(lián)想的利益。

才：從對(duì)人的多方考核上造就一個(gè)骨干層，再從中選擇經(jīng)得住考驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)核心。

屬于“才”和“德”邊緣范圍的內(nèi)容是，年輕的領(lǐng)導(dǎo)者要無私，對(duì)自己嚴(yán)格要求，對(duì)合作伙伴要大度和寬容，具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，還能虛心看到別人的長處，不斷反省自己的不足等。這些優(yōu)良品質(zhì)才能使人心服。

在不斷轉(zhuǎn)型變革中的聯(lián)想，HR不僅要隨時(shí)擁抱變化，還要穩(wěn)定軍心。在推動(dòng)跨國跨文化的人力資源整合的同時(shí)，還要應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊。聯(lián)想人一直在遵循著“說到做到、盡心盡力”的準(zhǔn)則，締造下一個(gè)商業(yè)帝國。