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前言
在《供應鏈管理的終極目標是什么？》一文中，提出了供應鏈管理是通過提高資源效率解決產品（或物料）供需平衡終極難題的管理科學。我的目標是對供應鏈做一個更通用、認可度更高的定義，為了確保新的供應鏈定義能夠被廣泛接受，這個新定義要能解釋歷史上典型的供應鏈的案例、管理方式。本文對歷史上幾個典型的供應鏈案例做簡單介紹后，闡述這幾個案例遇到哪些供需平衡的瓶頸；并通過介紹新的管理方法克服供需瓶頸難題的幾個考慮維度，并用這幾個維度作為基本分析方法作為分析供應鏈管理優(yōu)劣的工具。
本文主要介紹福特流水線、豐田精益生產、和戴爾直銷這三個歷史上典型的供應鏈案例，并驗證供應鏈定義的適用性。
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供應鏈案例介紹
福特流水線解決供不應求的瓶頸
看一下紀錄片《大國崛起》的描述：1913年8月一個炎熱的早晨，當工人們第一次把零件安裝在緩緩移動的汽車車身上時，標準化、流水線和科學管理融為一體的現代化大規(guī)模生產就此開始了。每一天，都有大量的煤、鐵、砂子和橡膠從流水線的一頭運進去，有2500輛T型車從另一頭運出來。在這座大工廠里，有多達8萬人在這里工作。1924年，第1000萬輛T型汽車正式下線，售價從最初的800美元降到了260美元。汽車開始進入美國的千家萬戶。
這是對福特流水線的描述，對流水線模式做如下總結：
1、 產品單一，工廠只生產一種型號的汽車。
2、 產品產量大，單一產品每天產量高（2500輛/天），11年的時間生產了1000萬輛。
3、 產品生產環(huán)節(jié)全部集中一個工廠，從原料到成品集中在一個工廠。
4、 產品供不應求，隨著效率提升，價格降低，激活了用戶需求，產品供不應求。
在產品供不應求的條件下，工廠的主要矛盾是產品供不應求，供需平衡中的需求大于供給是主要瓶頸。解決這個瓶頸的主要手段是提高生產率。福特流水線模式如何解決供需矛盾？
1、 規(guī)?；?/strong>，工廠規(guī)模擴大，通過產品的規(guī)?；▎我划a品規(guī)?；a）提升生產效率。
2、 分工提升效率，福特流水線的生產模式，通過員工的崗位分工，既降低了生產對員工技能的要求，又通過提升簡化的崗位操作的熟練性，提升員工效率。
3、 生產工藝標準化，崗位分工的基礎是生產工藝標準化。
所以對于福特流水線的模式，通過產品規(guī)?；a，借助生產工藝標準化，實現崗位分工，提升工廠的生產效率，解決產品供不應求的主要瓶頸。
豐田精益生產解決小批量、多品種帶來物料供需平衡瓶頸
1950年日本工程師豐田英二參觀了福特的魯奇工廠后得出結論：日本汽車行業(yè)有小批量、多品種特點、日本缺勞動力、缺資金，不適合引進流水線。
為了將工序繁多的汽車組裝作業(yè)中各個零部件在需要的時候集中到生產線上，創(chuàng)立了一種獨特的管理模式：看板模式。于1953年在機械車間開始實施看板，1962年在機加、鍛造、車體、總裝等車間內全面采用看板，1965年外協訂貨采用看板。
在1973年石油危機后，豐田取得了巨大的成功，1985年麻省理工啟動了國際汽車計劃（IMVP）項目，丹尼爾魯斯教授率領53名學者研究了豐田管理方式，1990年出版《改變世界的機器》將豐田生產方式定義為精益生產方式。1996年提出了《精益思想》。
首先看一下小批量、多品種生產的難點，我們以汽車行業(yè)為例介紹，汽車總裝生產共有4大生產工藝：沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝。
沖壓工藝將鋼板壓成汽車組裝的外形零件形狀，焊裝工藝將汽車外型零件焊裝成白車身，涂裝工藝將白車身噴涂成色，總裝工藝將汽車各種零部裝組裝完成。
規(guī)模化生產提升效率，對于沖壓工藝、焊裝工藝來說按照車型規(guī)?；a效率高；對于涂裝工藝而言按照車顏色規(guī)?；a效率高；對于總裝工藝而言，不同配置的汽車組裝對于工位工時不平衡，為了平衡各工位的工時，需要通過調整不同配置汽車的排序。所以在焊裝工藝與涂裝工藝之間需要有白車身緩沖區(qū)、在涂裝與總裝工藝間有灰車身緩沖。而相應的組裝零件需要根據汽車生產排序來拉動補料。
豐田精益（看板）模式最初是在沒有計算機軟件的基礎上開始實現的拉動式補料模式。主要特點：
1、 多品種，小批量，帶來生產補料管理難點。
2、 開始實現零部件外協生產，從上個世紀50年代到90年代，主機廠生產的比例從70%多降低到30%多，越來越多的零部件開始由外協廠生產。
3、 產品需求多樣，單一產品已經滿足不了用戶需求，對產品需求多樣。
4、 產品多樣性帶來物料平衡的瓶頸，物料的供需平衡是瓶頸。
產品多樣性帶來生產過程的復雜性，而生產過程的復雜，工廠的主要瓶頸是物料的供需平衡，解決這個瓶頸，我們看看豐田在規(guī)?；?/strong>、分工和標準化上是如何做的？
1、 規(guī)?；?/strong>，多品種小批量導致成品無法規(guī)?；?guī)?；念w粒度降低，形成了零部件生產的規(guī)?；?/strong>。單一企業(yè)因為多品種、小批量而無法實現規(guī)?；?，通過零部件標準化，標準化后由外協企業(yè)生產，同一個外協企業(yè)為多個主機廠供貨，所以在零部件生產方面實現規(guī)模化。
2、 分工提升效率，在這個階段的分工主要體現在將零部件生產與主機廠組裝的分工。提高零部件的生產效率。
3、 零件標準化，零件標準化促進零部件的規(guī)?；土悴考a的外協分工。
所以豐田精益生產，通過零部件規(guī)?；a，借助零部件標準化，實現零部件與主機廠的產業(yè)分工，提升零部件的生產效率，并通過高效敏捷的管理技術解決物料供需不平衡的主要瓶頸。
戴爾直銷模式解決規(guī)模化定制的產能協同問題
70年代豐田精益生產模式取得了巨大的成功，而豐田汽車進入美國，對美國汽車行業(yè)形成了沖擊。而美國產業(yè)因為文化問題，美國企業(yè)無法復制豐田模式的成功，為了適應美國的文化，誕生了TOC（約束理論），而基于TOC理論的戴爾電腦取得了商業(yè)上的巨大成功。
1998年末，美國《商業(yè)周刊》評出了本年度100名叱咤全球的巨人企業(yè)，戴爾被評為第一名。
1996年7月戴爾在線商店開業(yè)，開啟網上直銷模式，由用戶在網上根據選項訂購電腦，根據用戶的配置選項生成訂單，為客戶生產定制電腦，實現按單生產。而戴爾的后生產模式，一方面與供應商建立的供應商協同模式，另外一方面通過完善的供應鏈計劃，實現根據產能對訂單交付周期的承諾。
后生產模式，核心瓶頸是產能的供需平衡。
這是直銷模式總結：
1、 產品定制，根據用戶的選擇，定制產品實現規(guī)?；ㄖ?。
2、 產品選項多，為用戶提供多種選擇搭配。
3、 零部件供應商生產，戴爾組裝，與供應商建立完美的協作系統(tǒng)。
4、 產能動態(tài)匹配，根據產能決定訂單交付時間。
在產品后生產模式下，工廠的主要矛盾是產能與訂單的供需平衡。戴爾直銷模式如何解決供需矛盾？
1、 規(guī)模化，定制的規(guī)模化，核心是利用計劃BOM實現不同選配配件計劃的規(guī)模化。
2、 分工提升效率，進一步擴大零部件與主機廠的分工，與供應商通過軟件實現實時協作，提升協作效率。
3、 零部件模塊化，部件模塊化的基礎是電腦產業(yè)的總線標準化，可以實現零部件模塊化。
戴爾的直銷模式的主要瓶頸在于產能的供需平衡，這是基于完善的供應鏈計劃完成的，為了提升協作效率，通過供應商協作實現產業(yè)鏈協同。
戴爾模式的成功，促進了供應鏈管理概念的流行。雖然戴爾之前，供應鏈概念就已經誕生，但供應鏈概念的流行，與戴爾的成功有密不可分的關系。
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總結
在歷史上非常成功的三種模式，福特流水線、豐田精益生產，戴爾的直銷模式，都可以用供應鏈管理是通過提高資源效率解決產品（或物料）供需平衡終極難題的管理科學這個概念來解釋。
而在這幾個案例中，規(guī)?；?、分工、標準化是非常重要的維度，一個先進的、成功的供應鏈管理模式，都可以觀察到在規(guī)?；?、分工、標準化這三個維度上做的重大改進，通過改進解決當時供需平衡的瓶頸，促進供應鏈管理的進步。
（本文觀點僅代表個人，不代表服務機構觀點）
