領(lǐng)導力發(fā)展是一個相當簡單的概念，其核心是：組織中較年輕的員工將在職業(yè)階梯上升的過程中得到發(fā)展，接觸到不同的職場環(huán)境，最終成為未來的領(lǐng)導者。
千禧一代的領(lǐng)導風格通常與前幾代不同，他們依賴于更高的社會需求和更強的團隊導向。作為他們的領(lǐng)導，要能夠理解這些年輕的員工更喜歡如何溝通，他們顯然更傾向于擁有積極開放的溝通環(huán)境。首先，領(lǐng)導梯隊應該是簡單和透明的。只有當經(jīng)理們清楚地知道自己在領(lǐng)導階梯上的位置，以及為了取得進步需要做些什么時，他們才會更投入地工作。許多公司已經(jīng)采取措施，確保這類信息公開透明。這使得公司可以在崗位空缺時，及時地由內(nèi)部候選人依次填補，這些人已經(jīng)獲得了必要的經(jīng)驗和能力，能夠立即開始工作。與評估組織人才當前實力相關(guān)的典型指標是指招聘和人事指標、績效管理指標和員工流動率指標。
其次，還需要高度關(guān)注組織內(nèi)部的發(fā)展，否則，填補內(nèi)部職位的人才將來自于哪里呢？企業(yè)在過去的十年中通常采用的方法是讓當前的管理者專注于培養(yǎng)自己團隊中的下屬，讓他們成為更好的教練。通過授權(quán)管理者去培養(yǎng)潛在的高潛人才，同時定期傳遞建設(shè)性的反饋，并確保一個持續(xù)的發(fā)展過程，而不是在績效評估之后才付諸行動。
最后，企業(yè)對人才發(fā)展的關(guān)注還需要立足于這個潛在的領(lǐng)導者在未來需要擁有的技能。為了有效地做到這一點，潛在的領(lǐng)導者必須通過更為綜合的方法來進行學習。這可能包括基于網(wǎng)絡(luò)和以課堂為基礎(chǔ)的學習，理想情況下，可以及時獲得線上和線下的支持，最重要的是，“在職”學習讓潛在的領(lǐng)導者接觸到不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。再次強調(diào)，這種基于體驗的培養(yǎng)不應該是隨意的，應將其與企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來。
越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行、職能和綜合管理層面，缺乏有能力的領(lǐng)導者。據(jù)預測，這一趨勢只會變得更糟；麥肯錫全球研究所曾經(jīng)預測，中國的雇主與外部勞動力市場相比，發(fā)達經(jīng)濟體在需要高等教育的技術(shù)崗位上將短缺1600萬至1800萬工人。為了應對這一現(xiàn)實，Byham, Smith & Paese概述了企業(yè)可采用的三種策略：
NO.1
加大招聘力度，面臨公司從外部招聘難以找到合適的員工，人員成本越來越高的困境。
NO.2
什么都不做，面臨競爭力衰退，甚至被收購或破產(chǎn)的風險。
NO.3
挖掘企業(yè)中已有的高潛質(zhì)人才，從而培養(yǎng)和留住本企業(yè)的潛在領(lǐng)導者。
通過建立一個成功的領(lǐng)導梯隊，大多數(shù)企業(yè)正在實施第3種選擇來培養(yǎng)自己的領(lǐng)導者，以確保關(guān)鍵職能的實力和深度達標。這樣操作本身會帶來極大的優(yōu)勢，同時給以下幾個方面帶來益處：
·用來吸引外部人才所需的資源與成本大幅減少。
·能夠留住本企業(yè)中最優(yōu)秀的人才。
·通過寶貴的工作經(jīng)驗為新興人才提供個人成長的機會。
實現(xiàn)繼任計劃和領(lǐng)導力的有效整合，企業(yè)才能在重要的職能和職位上達到實力與深度的最優(yōu)結(jié)合，進而不斷發(fā)展取得成功。
不斷變化的人員構(gòu)成對所有組織來說都是一個非常重大的挑戰(zhàn)。這意味著，公司未來的領(lǐng)導者可能會因為雇主的目光短淺而離職。他們沒有得到適當?shù)陌l(fā)展機會，在他們尋求權(quán)力和責任的時候，積極性受到扼殺。因此，年輕的潛在領(lǐng)導者很難獲得寶貴的管理經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗可以幫助他們的職業(yè)發(fā)展，這可能導致這些未來領(lǐng)導者離開企業(yè)另謀高就。
