直線經(jīng)理人完成角色轉(zhuǎn)換后，最重要的就是將部門的工作分配給員工去完成，通過對(duì)人的管理來達(dá)成部門的整體業(yè)績(jī)。
作為管理者，任務(wù)的分配并不單純是指令的下達(dá)，以及跟催工作產(chǎn)出成果，要保證工作產(chǎn)出能達(dá)到最理想狀態(tài)需要遵循以下五個(gè)步驟。
第一步，選擇合適的人做。
每個(gè)人的知識(shí)及能力存在差異，崗位職責(zé)對(duì)能力及經(jīng)驗(yàn)要求也各不相同，因此，每一件工作需要選擇合適的人去做，才能事半功倍。
在選人的過程中，需要遵循以下法則：
1、要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀人，或者薪水要求最低的人，也不是最想要工作的人。每個(gè)工作都有其特定的能力要求，人的能力過高會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生輕視的態(tài)度，也不能起到激勵(lì)員工的作用，能力過低卻不能按時(shí)保質(zhì)完成工作，只有能力最貼近工作職責(zé)要求的人才會(huì)最大限度保證工作任務(wù)的完成。
2、要選擇有團(tuán)隊(duì)精神的人，而不是單打獨(dú)斗的人。有些員工個(gè)人工作能力很強(qiáng)，但部門其他員工往往存在藐視的心態(tài)，不能全力以赴協(xié)助他人共同完成部門目標(biāo)，這樣的員工對(duì)部門其他員工的影響很大，也許他能很出色的完成某一項(xiàng)工作，卻影響了其他員工完成更多的工作。
3、避免選擇太多相似的人，以免組織同質(zhì)性過高。組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，盡量避免選擇有相同教育背景、地域文化、相似工作經(jīng)驗(yàn)的人，同質(zhì)性高的員工在團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，往往思維模式、工作方法比較類似，不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新意識(shí)，部門的發(fā)展往往受到同質(zhì)性思維及工作方式的局限，沒有突破。
4、選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ娜恕Ｔ谶x擇員工時(shí)要充分考慮其個(gè)人發(fā)展需求，具備發(fā)展?jié)摿θ瞬坏M(jìn)步很快，工作干勁也足，在完成工作的過程中，會(huì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，并且尋找解決問題的方法。
第二步，說明為什么要做。
有的管理人員認(rèn)為，任務(wù)交給員工做就可以了，至于為什么要做他們無需知道，因?yàn)槲覀冃枰氖菆?zhí)行力！如果我們換位思考一下，是否也希望上級(jí)在布置任務(wù)的時(shí)候能闡述做這件事所產(chǎn)生的意義呢？答案不言而喻。分配任務(wù)時(shí)，告訴員工，如果他做了對(duì)部門會(huì)產(chǎn)生什么良性結(jié)果，對(duì)個(gè)人會(huì)有哪些益處，相信員工的自主性、積極性能夠得到更大的發(fā)揮。
第三步，界定正確的結(jié)果。
工作最重要的是要有目標(biāo)，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，以及工作的要求。分配工作的同時(shí)，告知員工需要完成的時(shí)間，完成到什么程度算是優(yōu)秀，什么程度可以算合格，能讓員工明晰努力的方向，避免做無用功。
第四步，排除困難和障礙。
給了員工任務(wù)，自然也需要提供資源，除了錢、財(cái)、物上的支持，更重要的是幫助員工做好平級(jí)部門以及上級(jí)之間的溝通協(xié)調(diào)，在需要方法指導(dǎo)時(shí)給予適時(shí)指點(diǎn)。不要認(rèn)為只要把工作交代下去，所有問題都由員工自己解決。員工接收的信息以及權(quán)力是有限的，需要管理人員主動(dòng)排除應(yīng)該由管理人員解決的困難和障礙。
第五步，正確交付與跟進(jìn)。
當(dāng)明確工作意義，目標(biāo)，以及必要的工作方法后，就可以放手讓員工去做事。那么是否等到界定完成任務(wù)的時(shí)間時(shí)問員工要結(jié)果就可以了呢？當(dāng)然不可以。不管員工能力強(qiáng)弱，授權(quán)范圍大小，管理人員都應(yīng)該在工作任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)適當(dāng)跟進(jìn)，階段性檢查工作進(jìn)展，任務(wù)完成情況，不能讓工作方向偏離預(yù)定結(jié)果。在跟進(jìn)的過程中，要給以員工適當(dāng)反饋，及時(shí)表揚(yáng)鼓勵(lì)或提出改進(jìn)意見。恰當(dāng)?shù)臋z查跟進(jìn)，不但不會(huì)引起員工的反感，還能讓員工得到必要的支持與指引，更高效率的完成工作任務(wù)。
工作分配不是步步指導(dǎo)，也不單純是命令的下達(dá)，處于不同階段的下屬，在分配工作的方法、授權(quán)程度上亦有所區(qū)別。這就是因人而異的管理之道。
1、下屬是新手，工作流程不熟悉，工作能力較低，管理者在分配工作時(shí)，要對(duì)下屬進(jìn)行高度指導(dǎo)，要求其匯報(bào)所有工作方法及步驟，由管理者決定如何做。此階段重在培養(yǎng)下屬的工作習(xí)慣、工作方式。
2、下屬工作技能得到一定訓(xùn)練，積累了部分工作經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)這樣的下屬可以先讓其拿出可供選擇的方案及各個(gè)方案的優(yōu)劣勢(shì)分析，然后讓其推薦一個(gè)可行的方案。逐步培訓(xùn)下屬獨(dú)立解決問題的能力。
3、下屬能力較強(qiáng)，對(duì)下屬做事有信心。面對(duì)這樣的下屬只需要求下屬把工作思路和方式進(jìn)行匯報(bào)，并且在他開始工作前再與他一起將各個(gè)環(huán)節(jié)檢查一遍即可，放手讓他去做。重點(diǎn)鍛煉其系統(tǒng)思維的能力。
4、下屬能力很強(qiáng)，對(duì)下屬有充分的信心。在下屬采取行動(dòng)前沒必要再做輔導(dǎo)和咨詢，讓下屬自己決定怎么做，但要求下屬匯報(bào)工作進(jìn)度和事情的結(jié)果。
通常下屬做到第四層級(jí)，就具備了晉升的資格，接下來是要在晉升層面的職位重復(fù)第一個(gè)層級(jí)的工作分配模式，循環(huán)往復(fù)，對(duì)于管理人員來說亦是如此。因而會(huì)分配工作，并且面對(duì)不同的下屬能有效授權(quán)，變化管理方式的管理人員也就具備了晉升的資格。
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