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－序－
上周二完成了一次31位伙伴的店經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力課程，這是“有史”以來人數(shù)最多的一次，也許這也是今年培訓(xùn)變革前最后一次該主題的面對面教室課程吧……
店經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力教室課程從2013年5月推出至今已將近6年的時間，很快的，這節(jié)課將會做一些調(diào)整。
正像Belinda在年2019年會中提到她的三個新年期許之一——驅(qū)動改變（其實去年也提到），改變將是星巴克這幾年不變的基調(diào)，希望伙伴們也能接受即將到來培訓(xùn)的變革。
就像這一張張年輕的面孔一樣，他們在自己人生最青春的年華成為了一名店經(jīng)理，帶領(lǐng)著自己的團隊披荊斬棘，完成各項目標(biāo)。
作為團隊的一名Leader，這需要一定的帶領(lǐng)團隊、解決問題、輔導(dǎo)他人等各種職場通用能力，可是在學(xué)校的學(xué)習(xí)經(jīng)歷當(dāng)中，卻沒有這方面的課程，持續(xù)學(xué)習(xí)與總結(jié)，應(yīng)該成為每一位職場人士的制勝法定。
特別喜歡亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯(Jeff Bezos)在一次演講中所提到的：
人們經(jīng)常問我：“未來10年什么會被改變？”
我覺得這個問題很有意思，也很普通。
從來沒有人問我：“未來10年，什么不會變？”
與前文所提到的擁抱變革不同，這些變革也許是一些流程的改變、內(nèi)容的更替等等，所謂的“不變”，是指那經(jīng)過實踐證明的、全球無數(shù)公司在引用的經(jīng)典理論，而這應(yīng)該作為每位職場人士、團隊管理者持續(xù)學(xué)習(xí)并加以踐行的重要方法。
文章內(nèi)容：部分節(jié)選自《管理一個團隊》，Nigel Cumberland
圖源：網(wǎng)絡(luò)
視頻：騰訊
“鳥瞰”管理
小嗜會把一名Leader的管理工作，“粗暴”的按其字面意思將它拆分為“管事”和“理人”。
我們不同層級的工作方法（XX Approach）應(yīng)該是屬于“管事”這個范疇里的內(nèi)容，例如排優(yōu)先、做計劃、解決問題等等；
“理人”這項工作內(nèi)容將會涉及到帶領(lǐng)團隊去完成各項工作任務(wù)或指標(biāo)，這個過程將涉及一系列的動作，而這也正是“領(lǐng)導(dǎo)力”的其中一解釋——影響他人行為的能力。作為一名Leader，也許”理人“這件事情真是一個需要不斷修煉和精進的事情。
如果把“理人”的行為再進行細分的話，有如下兩種情形：
一對一，這涉及到我們所學(xué)過的輔導(dǎo)能力（傳授、輔導(dǎo)和鼓勵）、情境領(lǐng)導(dǎo)力等，這兩種重要的能力無不在強調(diào)：有效的輔導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)被輔導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)對象的狀況調(diào)整自己的方式或方法；
一對多，將一群人看作一個團隊進行管理，這要求Leader建立一個全局觀，因為有時候自己所做的行為是作用于整個團隊的；
如果今天要提一個”不變“的理論，小嗜想聊聊”Tuckman團隊發(fā)展階段模型“。
Tuckman團隊發(fā)展階段模型
將黃金圈（Golden Circle）調(diào)整其用途，小嗜在使用工具、理論時也結(jié)合這三個問題進行思考，我們可以借此來解構(gòu)一下Tuckman團隊發(fā)展階段模型：
WHAT
Tuckman團隊發(fā)展階段模型是指，所有的新建團隊都經(jīng)過4個發(fā)展階段，Bruce Tuckman博士在1965年的《心理學(xué)通報》上發(fā)表的”小型團隊的發(fā)展序列“中如此描述。
這是幫助你了解你的團隊的關(guān)鍵，它由描述一個團隊發(fā)展的四個階段構(gòu)成：
形成期 Forming
磨合期 Storming
規(guī)范期 Norming
表現(xiàn)期 Performing
WHY
這是黃金圈里最核心的問題，即這套模型可以用來解決什么問題？
Tuckman團隊發(fā)展階段模型是提供給一個團隊Leader很好的工具或理論，其關(guān)鍵在于診斷出自己所在團隊目前所處的發(fā)展階段后，從而采取必要的行為加以干預(yù)，從而實現(xiàn)將團隊過渡到下一個階段。
任何的工具或理論，都必須要知道WHY，即為什么會有這個工具，這套理論可以解決什么問題？才能更好地去理解和使用，這應(yīng)該也算是心法，或者說是道法術(shù)里的”道“吧。
帶著這個疑問，大家可以回憶一下《執(zhí)勤手冊》的WHY是什么？
HOW
建立在學(xué)習(xí)了”道“的基礎(chǔ)上，接下來就是”法“，即方法。
Tuckman團隊發(fā)展階段模型使用起來有兩個步驟：診斷和行動。
1
診斷前，必須先了解每個階段一些共性的團隊行為表現(xiàn)特征：
2
當(dāng)你用上述表格中各階段的一些常見行為表征去判斷自己團隊的情況，就能大概診斷出目前團隊所處的階段，接下來需要做的，就是對癥下藥，采取一些措施進行行為干預(yù)，讓團隊順利過渡到下一個階段。
兩種情況
在高速發(fā)展的現(xiàn)階段，有兩種常見的組建團隊的情況（以店經(jīng)理的角度）：
1
開一家新店，組建一個全新的團隊
對于新店經(jīng)理來說，我們會比較容易忽略一個事情：你希望招募哪些理想的人才來組建這個團隊，這可能會受到以下因素影響：
門店類型：如臻選、24小時營運、商圈等
男女搭配：除了體力活外，還可以考慮商圈內(nèi)主要目標(biāo)消費群
團隊文化：如年輕充滿活力、不同年齡層等
同時，讓新團隊成員有充分的時間來了解你對未來長遠規(guī)劃、短期目標(biāo)、現(xiàn)階段具體目標(biāo)的期待。如果不是內(nèi)部調(diào)動，而是完完全全外招回來的伙伴，那么你應(yīng)該給他們更多的時間。
2
管理一家現(xiàn)有門店，接管現(xiàn)有團隊
在前任店經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，你所接管的團隊將有各種好習(xí)慣、壞習(xí)慣以及不同的工作模式。你要迅速甄別各種情況并仔細傾聽，以便了解團隊動態(tài)，然后針對不同習(xí)慣制訂策略：
強化、支持好習(xí)慣，例如良好的顧客服務(wù)
弱化、減少壞習(xí)慣，例如沒有認真填寫《執(zhí)勤手冊》
舍棄一些壞習(xí)慣，例如沒有為新伙伴提前制定培訓(xùn)計劃
開始培養(yǎng)團隊的新習(xí)慣，例如為合適的新伙伴制定PDP，為每個職位都考慮”繼任計劃“
同時，準(zhǔn)備應(yīng)對抵抗情緒。人們通常難以接受熟悉的環(huán)境發(fā)生任何的變化或破壞，一個新leader會讓他們感到焦慮和擔(dān)憂。對此一定要耐心，和他們講清楚你對所發(fā)生變化的基本原則，必要時保持堅定。
最后，準(zhǔn)備進行清楚的溝通。你要與團隊溝通你的期待，也要基于團隊成員的工作進行回饋，最終以特定的方式進行工作。
其他特點
不能回避或跳過磨合期
每個人都希望跳過磨合期，磨合期是令人不快的階段，因為大家在爭論，大家只關(guān)注自己的利益，任務(wù)卻沒有取得進展。
作為Leader需要關(guān)注的是，采取適當(dāng)?shù)男袆訋ьI(lǐng)大家盡快過渡到規(guī)范期。只有充分分享團隊的使命和愿景、長期目標(biāo)、階段性目標(biāo)等，同時要傾聽團隊成員的心聲，以公正、中立的態(tài)度進行溝通，最終讓大家明白只有同心協(xié)力才能不斷往前進步。
團隊發(fā)展可能倒退
隨著團隊成員的離開或加入，這個團隊將會倒退回形成期；或者工作環(huán)境發(fā)生變化、工作出差錯等因素都會擾亂原本順利的工作，即便最優(yōu)秀的團隊也是如此。
分界線是模糊的
人一個階段進入下一個階段并不像穿過一道門那樣簡單。分界線并沒有那么明確。
－末－
Tuckman團隊發(fā)展階段模型提供給Leader一個從更高的角度去審視，但并非你了解后就能立即建立一個高效團隊。
建立高效團隊還需要用到其他的能力，例如如何對的團隊里的個體進行輔導(dǎo)，如何激勵，如何制定團隊的文化、使命和愿景等等，所以說Leader也需要持續(xù)不斷地為自己充電，而不是坐等這些能力自己找上門來。
附上一段在網(wǎng)絡(luò)中找到的微課，請留意視頻里對四個階段的中文翻譯與上文有一些不同，但其實是同一個意思。
