企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、組織管控升級(jí)、競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域全國(guó)化、管理專業(yè)分化使企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)，特別是如何甄別、選用、評(píng)價(jià)、培育、激勵(lì)人才，成為人力資源管理者目前所面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　筆者認(rèn)為，以崗位勝任力為核心基點(diǎn)，通過構(gòu)建人才引進(jìn)、評(píng)價(jià)、任用、培養(yǎng)和發(fā)展的"五位一體"的人才管理模式，可以有助于企業(yè)建設(shè)一只適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力締造需要的人才梯隊(duì)，并使人才的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融為一體。

　　一、基于勝任力的人才管理模式可行性探討

　　業(yè)務(wù)模式的不同決定了管理模式的不同，也決定了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)各有特色。就目前而言，難以有統(tǒng)一的管理模式可供復(fù)制。

　　根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)的戰(zhàn)略性和實(shí)踐性要求，筆者認(rèn)為，建立企業(yè)的人才梯隊(duì)既要注重人力資源的戰(zhàn)略層面(企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化)，也要從實(shí)際工作需要出發(fā)，基于崗位(職位)勝任力需求，并結(jié)合人才本身具有的素質(zhì)和潛力，方能建設(shè)一只有效符合企業(yè)需求、適才適崗、滿足員工發(fā)展需求的人才梯隊(duì)。

　　圖1顯示了勝任力人才管理模式的理論框架。

　　1、戰(zhàn)略性分析——企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)建設(shè)作為人力資源系統(tǒng)構(gòu)建的重要組成，必須以推動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成為根本目的，否則就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的喪失，并成為負(fù)擔(dān)。而企業(yè)核心能力往往同核心員工在其崗位上的勝任度高度相關(guān)；崗位勝任度愈高，創(chuàng)造高績(jī)效的可能性就愈高。因此，從崗位勝任力出發(fā)，選拔具有與之相匹配素質(zhì)能力(員工的勝任素質(zhì))的員工，就會(huì)使人才管理重心前移，由事后評(píng)價(jià)向事前管理轉(zhuǎn)變，使人才梯隊(duì)建設(shè)更具針對(duì)性，從而全面提升人才投資回報(bào)率(ROI)。

　　2、可操作性分析——人才引進(jìn)、評(píng)價(jià)、任用、培養(yǎng)、發(fā)展"五位一體"體系的構(gòu)建與整合目前在人力資源管理實(shí)踐中大量應(yīng)用的是基于職位的管理方法。這種方法從職位需要出發(fā)，關(guān)注人力資源職能各模塊管理對(duì)工作的影響，而沒有充分考慮人的因素，因此難以有機(jī)整合工作分析、人員選拔、績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)。特別是在人才梯隊(duì)建設(shè)中，注重職位的"硬性方面"，而忽略人的"軟性方面"，這樣打造的團(tuán)隊(duì)將難以成為具備可持續(xù)發(fā)展力的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

　　隨著人日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，對(duì)人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、行為、個(gè)性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績(jī)效之間聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任素質(zhì)模型的人力資源管理越來越受到理論界及實(shí)踐界的關(guān)注。因此，完整運(yùn)作高度融合了基于崗位勝任力和個(gè)人素質(zhì)能力的人才引進(jìn)、評(píng)價(jià)、任用、培養(yǎng)、發(fā)展體系，將有助于企業(yè)人才戰(zhàn)略的落地，并將人才管理指向人力資源管理最高境界——"文化管理"的大道。

　　但是，這種方法也面臨諸多難點(diǎn)，主要是：由于勝任素質(zhì)建模必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)性質(zhì)、文化和發(fā)展階段多種變量，使建模過程延長(zhǎng)，且無固定規(guī)律可循，素質(zhì)模型有待優(yōu)化和定型。因此，筆者認(rèn)為，現(xiàn)階段勝任素質(zhì)模型應(yīng)用的重點(diǎn)應(yīng)是通過理念和基本理論的導(dǎo)入，逐步契合企業(yè)管理實(shí)踐，從而探索出一條基于勝任力的可操作的人才管理方法。

　　二、勝任力人才管理模式在人才梯隊(duì)建設(shè)中的應(yīng)用實(shí)踐

　　要建立一只專業(yè)化、職業(yè)化、精英化的人才梯隊(duì)，必須系統(tǒng)做好"選、評(píng)、用、育、出"五個(gè)重要環(huán)節(jié)；其中，"評(píng)"是整個(gè)人才梯隊(duì)建設(shè)的驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。

　　1、"選"——"勝任力、文化融合、薪酬待遇"三結(jié)合的人才引進(jìn)機(jī)制如前所述，勝任素質(zhì)模型的引入，可有效提高人才引進(jìn)的針對(duì)性和投資回報(bào)率。實(shí)踐中，通過人才評(píng)價(jià)體系的建立和實(shí)施，可逐步厘定出一些關(guān)鍵中高層崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，主要包括專業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)、心理特質(zhì)四個(gè)維度的勝任力行為指標(biāo)。在內(nèi)部人才選拔和外部招募中，運(yùn)用素質(zhì)測(cè)評(píng)等方法可科學(xué)評(píng)估人才現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)能力，將其與崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配度分析，從而做出是否選拔或錄用的決策，以確保人才計(jì)劃的有效實(shí)施，降低崗位不匹配造成的人才流失率。

　　此外，對(duì)于中高層人才的選拔和引進(jìn)，還應(yīng)按照"待遇留人、事業(yè)留人、文化留人"的方針，通過入職、履職面談關(guān)懷以及跟蹤考核等一系列行之有效的措施來加強(qiáng)這些人員對(duì)組織的融合。

　　2、"評(píng)"——結(jié)果與過程并重的"PC雙核"人才評(píng)價(jià)體系建立人才選拔、評(píng)估、任用、培養(yǎng)的統(tǒng)一評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)是人才評(píng)價(jià)的關(guān)鍵。通過將注重結(jié)果評(píng)價(jià)的KPI工作業(yè)績(jī)考核和注重目標(biāo)達(dá)成過程中的行為表現(xiàn)——崗位勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)相結(jié)合，可全面、客觀地對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　?、僭u(píng)價(jià)體系"P核"(Performance)——工作業(yè)績(jī)考核：KPI績(jī)效考核方法作為有效評(píng)價(jià)組織和員工績(jī)效的工具，目前在人力資源管理中已普遍應(yīng)用。根據(jù)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成和員工個(gè)人績(jī)效的要求，可以引入兩類指標(biāo)：一是企業(yè)"公轉(zhuǎn)"指標(biāo)——經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成率；二是員工"自轉(zhuǎn)"指標(biāo)——主要是結(jié)合崗位勝任素質(zhì)模型確定的管理或業(yè)務(wù)工作目標(biāo)，如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、客戶(或上級(jí))評(píng)價(jià)等。

　　"C核"(Competency)——崗位勝任評(píng)價(jià)：一般情況下，崗位勝任素質(zhì)通常包括專業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)、心理特質(zhì)(員工能力傾向與潛質(zhì))四個(gè)維度。其中，專業(yè)能力可通過結(jié)構(gòu)化考試來衡量，工作能力和職業(yè)素養(yǎng)均可通過360度行為考核來衡量，而心理特質(zhì)(員工能力傾向與潛質(zhì))則可通過素質(zhì)測(cè)評(píng)來衡量。實(shí)踐中，可以具體根據(jù)不同職位特性，分別設(shè)計(jì)基于管理職、專業(yè)技術(shù)職和工勤技能職三種職位的員工評(píng)價(jià)表來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工專業(yè)能力、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)的評(píng)估；而素質(zhì)測(cè)評(píng)則可采用素質(zhì)測(cè)評(píng)工具來達(dá)到。

　　"PC雙核"人才評(píng)價(jià)體系見表1.

　　②評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)超級(jí)

　　業(yè)務(wù)型超級(jí)

　　業(yè)務(wù)型明星級(jí)超級(jí)

　　明星級(jí)

　　業(yè)務(wù)型業(yè)務(wù)型明星級(jí)明星級(jí)

　　問題

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　　淘汰級(jí)問題

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　　Ⅱ型

　　影響人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)厘定的因素很多，因此尺度難以統(tǒng)一。一般情況下，可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需求和達(dá)成崗位優(yōu)秀績(jī)效目標(biāo)所需要的勝任力來制定一個(gè)人才基準(zhǔn)(常模值)。實(shí)踐中，可把工作業(yè)績(jī)完成率定為100%，崗位勝任力評(píng)分定為80分(百分制)。

　　③評(píng)價(jià)等級(jí)擬合

　　根據(jù)"PC雙核"人才評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)結(jié)果，可以擬合出目前人才所處的等級(jí)分類。人才等級(jí)通?？煞譃槊餍羌?jí)(含超級(jí)明星級(jí))、管理型、業(yè)務(wù)型(含超級(jí)業(yè)務(wù)型)、問題型(含Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ型)、淘汰級(jí)五類。各類人才等級(jí)所對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)見圖2.

　　3、"用"——人職匹配的人才任用模式

　　根據(jù)人才評(píng)價(jià)結(jié)果——人才等級(jí)，可以清晰發(fā)現(xiàn)員工具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在。基于此，可以建立起人職匹配的人才任用模式：用人之長(zhǎng)，提升適崗率，降低流失率，為人才在其所適合的崗位上創(chuàng)造高績(jī)效提供條件。實(shí)踐中，筆者創(chuàng)立并使用員工升遷任免表來為人才任用提供指導(dǎo)。見表2.

　　4、"育"——形式多樣的人才培養(yǎng)"套餐"

　　筆者在實(shí)踐中，將各類人員日益增長(zhǎng)的專業(yè)化發(fā)展和實(shí)訓(xùn)需求，與人才評(píng)價(jià)提供的人員訓(xùn)練建議相結(jié)合，通過門類齊全、內(nèi)容豐富的內(nèi)部課件課程庫(kù)和外訓(xùn)方案，為各類各層次人才提供有針對(duì)性的多種"口味"的人才培養(yǎng)"套餐"；并構(gòu)建起完整的分層分類的管理、銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、研發(fā)等人才的培訓(xùn)體系和企業(yè)文化培育體系，為學(xué)習(xí)型組織的打造營(yíng)造良好氛圍。如：

　　①可針對(duì)高層管理人員開展MBA式培訓(xùn)，提升其領(lǐng)導(dǎo)力；

　?、诳舍槍?duì)中基層管理人員開展專項(xiàng)補(bǔ)缺培訓(xùn)和提升性培訓(xùn)，提高其崗位勝任力；

　?、劭舍槍?duì)基層操作員工開展崗位技能培訓(xùn)；

　?、芸舍槍?duì)儲(chǔ)備大學(xué)生開展專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃，提高其整體素質(zhì)水平，為企業(yè)中高層后備人才梯隊(duì)提供積極的支援。

　　基于崗位勝任力的培訓(xùn)是一種開放式"自學(xué)考試"的模式，這種模式的建立，可有效促進(jìn)員工主動(dòng)提升其職業(yè)技能的積極性，并真正使培訓(xùn)做到"學(xué)以所用、用以所學(xué)".

　　5、"出"——突破"圍城"的人才發(fā)展通道

　　人才評(píng)價(jià)結(jié)果不但為人才的任用和培訓(xùn)提供了針對(duì)性訴求，還為人才搭建了能力、意愿和職業(yè)發(fā)展通道之間的階梯。

　　一方面，通過員工發(fā)展計(jì)劃、重點(diǎn)人才培養(yǎng)計(jì)劃和培訓(xùn)"套餐"三大方法的實(shí)施，來打開員工成長(zhǎng)空間，促使員工突破"圍城"，引導(dǎo)員工在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展。通常來講，綜合能力(如業(yè)務(wù)能力和管理能力)較強(qiáng)的員工可在X軸——橫向發(fā)展，如提升經(jīng)驗(yàn)、技能；而某一方面專項(xiàng)能力(業(yè)務(wù)能力或管理能力)較強(qiáng)的員工可延Y軸——縱向發(fā)展，如提升資質(zhì)、業(yè)績(jī)。圖3顯示了某連鎖企業(yè)SALES崗位的發(fā)展通道。職業(yè)路線的明確，激發(fā)出員工主動(dòng)成長(zhǎng)的動(dòng)力，有利于保留核心關(guān)鍵人才。

　　另一方面，通過優(yōu)勝劣汰機(jī)制和三級(jí)繼任者計(jì)劃(現(xiàn)任人員、已合格后備人員、1年后合格后備人員)的建立、實(shí)施，來創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力。職位的動(dòng)態(tài)空缺，有利于保持組織活力，優(yōu)化人才配置，建立多元激勵(lì)體系；同時(shí)也為優(yōu)秀人才成長(zhǎng)提供了空間，促進(jìn)其個(gè)人成就感和社會(huì)價(jià)值的形成。

　　三、結(jié)束語

　　企業(yè)所面臨的高速發(fā)展、管理提升、專業(yè)分化、標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制等復(fù)雜情形，使人才梯隊(duì)建設(shè)更具挑戰(zhàn)。通過實(shí)踐，筆者認(rèn)為：

　　基于勝任力的人力資源管理，經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中已經(jīng)大量應(yīng)用，并且在應(yīng)用中基本能夠與企業(yè)戰(zhàn)略和自身特點(diǎn)相匹配。這種方法的實(shí)施，達(dá)到了使企業(yè)組織更具彈性的結(jié)果。

　　但其管理成本相對(duì)較大的問題仍待進(jìn)一步解決；且該系統(tǒng)在管理理論、經(jīng)驗(yàn)和方法等方面仍然需要較大的優(yōu)化。