作者：水木然 微信號(hào)：smr669 本文選自《跨界戰(zhàn)爭》（2016年1月出版，預(yù)定此書請(qǐng)點(diǎn)擊下面閱讀原文，（轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者和出處，否則視為侵權(quán)）
還記得董明珠和雷軍再去年打得一個(gè)賭嗎？雙方互相不服，當(dāng)時(shí)“格力”屬于強(qiáng)勢(shì)，小米屬于“得勢(shì)”，雙方各自堅(jiān)持自己模式，互不相讓。如今僅僅過去一年，結(jié)果即見分曉：格力和小米的業(yè)績雙雙下滑！這場賭局可謂兩敗俱傷。
先來看看小米的近況：作為中國最引人注目的創(chuàng)業(yè)公司，小米的估值曾高達(dá)450億美元。小米曾將2015年的銷售目標(biāo)定為1億部。而2015年第三季度小米手機(jī)發(fā)貨量首次下滑，出貨量為1850萬臺(tái)。
在2014年的小米粉絲節(jié)上，雷軍意氣風(fēng)發(fā)，號(hào)稱今年要賣出1億部手機(jī)。后來發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)高了，于是將年度目標(biāo)調(diào)整為8000萬部。如今8000萬銷售目標(biāo)也非常難實(shí)現(xiàn)。
最初小米憑借營銷模式贏得了關(guān)注度，如今小米“營銷神功”的光環(huán)正在褪去，不得不直面市場競爭。但由于產(chǎn)品本身缺乏附加值，再加上競爭對(duì)手的紛紛效仿，小米的先發(fā)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，致使其450億美元的估值遭到了質(zhì)疑。
小米模式可以總結(jié)為：饑餓營銷+炒作宣傳+低端門檻較低，抄襲者眾多。據(jù)媒體報(bào)道，以“抄小道”起家的小米手機(jī)，正在被60幾家同種性質(zhì)的公司在“抄后路”，而小米還沒有反抄襲策略。
的確：中國最不缺的就是抄襲，抄襲是抄襲者的墓志銘！
小米的銷售模式已經(jīng)眾所周知，與其說小米是“互聯(lián)網(wǎng)+手機(jī)”模式的開拓者，不如說小米是第一個(gè)享受“電商渠道”紅利的企業(yè)。就像聯(lián)想CEO楊元慶曾經(jīng)所說，“我們的銷售方式那么傳統(tǒng)，從分銷商、代理商、零售商，再到用戶，手機(jī)渠道，40%多的利潤費(fèi)用被瓜分，而小米們沒有這些，我們?cè)趺锤?/span>它競爭？”
然而，時(shí)過境遷，如今“電商渠道”的紅利已不在。常言道：是騾子是馬拉出來溜溜。一個(gè)企業(yè)到底有沒有戰(zhàn)斗力，必須赤膊殺敵、沖鋒陷陣的時(shí)候才看的出來！
由于小米缺少線下直銷店支撐，一般在4級(jí)以下城市，幾乎沒有維修點(diǎn)能夠處理。當(dāng)用戶需要到營業(yè)廳來反映問題，需要由營業(yè)廳再送到地級(jí)城市（三、四級(jí)城市）售后的檢查，如果要返廠，一般也需要至少10天左右。而農(nóng)村用戶不像城里人每人擁有多部手機(jī)，這個(gè)等待時(shí)間確實(shí)有點(diǎn)長。
因此，小米知名度和關(guān)注度做到了極致，但是用戶體驗(yàn)感受仍然非常缺憾。這使他很難追的上蘋果或者三星。獨(dú)特的“渠道模式”曾經(jīng)是小米的法寶，如今也成了小米的死穴。這叫：成于渠道，敗于渠道。
曾經(jīng)“高高在上”的小米如今開始“磕磕絆絆”。
另外，小米雖然在中國家喻戶曉，那是因?yàn)橹袊粔蛑匾晫＠?。?/span>在整個(gè)歐洲，看不到一部小米手機(jī)，因?yàn)閷＠麊栴}使小米根本無法進(jìn)入歐洲市場！
正是專利問題，小米在2014年剛進(jìn)入印度時(shí)，就受到了來自愛立信的專利訴訟。CNBC也曾報(bào)道中指出，“在美國市場，除了專利，小米還要小心它和蘋果手機(jī)極為類似的設(shè)計(jì)，這都可能給它帶來麻煩?！?/span>真是：成于抄襲，敗于抄襲。
值得一提的是：小米的死對(duì)頭華為，卻逆勢(shì)飛揚(yáng)。2015年第三季度，小米手機(jī)出貨量為1850萬部，而華為是2740萬部！并且華為同比暴增81%。這一減一增，將小米與華為的距離甩開了，一向沉默內(nèi)斂的華為，厚積薄發(fā)，每一步都走的很踏實(shí)。
再來看看賭局的另一頭——格力。
格力電器2015年第三季度營收同比下降23%，這個(gè)下降程度顯然不能只歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，格力遭遇危機(jī)是不可避免的。
2012年，格力電器順利實(shí)現(xiàn)了千億元營銷目標(biāo)。隨后董明珠提出：“格力未來5年每年按200億元的增長速度，可以實(shí)現(xiàn)2000億元?！?013年格力當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1200.30億元；2014年格力大打價(jià)格戰(zhàn)，全年實(shí)現(xiàn)總營收1400.05億元。
直至如今業(yè)績下滑情況凸顯，董明珠才坦承：要完成1600億元的既定目標(biāo)有點(diǎn)吃力。事實(shí)上，早在2014年6月舉行的年度股東大會(huì)上，董明珠就將2015年定為了格力電器的休整年。
《通信信息報(bào)》刊文指出：格力對(duì)電商渠道的不重視是其銷售量和銷售額雙雙下滑的重要原因。
新浪財(cái)經(jīng)發(fā)文認(rèn)為：格力錯(cuò)失了智能家居的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。早在2012年末，家電行業(yè)已然成為夕陽行業(yè)，在成本上升、競爭加劇的情況下，董明珠仍然提出要將格力做到2000億元。強(qiáng)于開拓市場、打造線下渠道，使得董明珠沉浸過去的成功之中。
水木然點(diǎn)評(píng)：早在2014年其他家電巨頭紛紛轉(zhuǎn)型，比如海爾最新定位就是“互聯(lián)工廠”和“創(chuàng)客工廠”，由“大企業(yè)”向“大平臺(tái)”去轉(zhuǎn)變。而格力卻選擇了繼續(xù)加碼投入傳統(tǒng)渠道，固步自封。
有網(wǎng)友認(rèn)為格力危機(jī)主要表現(xiàn)在以下8個(gè)方面：
1、高庫存；
2、價(jià)格戰(zhàn)“始作俑者”；
3、消極智能化；
4、輿論環(huán)境趨于惡劣；
5、草率進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域；
6、“大躍進(jìn)”心態(tài)；
7、董明珠的“一言堂”；
但是，“我從來就沒有失誤，我從不認(rèn)錯(cuò)，我永遠(yuǎn)都是對(duì)的。”董明珠的自信與霸氣無人能及。面對(duì)輿論對(duì)格力前途的質(zhì)疑，她仍然仍堅(jiān)稱：“格力不僅今年沒有危機(jī)，過去25年里，格力也從未遇到過危機(jī)！”
但是董明珠也聲稱：“已做好2015年全年銷售下滑10%的打算?！?/span>
水木然（微信號(hào)：smr669)點(diǎn)評(píng)：三流的企業(yè)做服務(wù)，二流的企業(yè)做產(chǎn)品，一流的企業(yè)做平臺(tái)。如今，但凡看透商業(yè)趨勢(shì)的企業(yè)家，都在努力使自己的企業(yè)向平臺(tái)去轉(zhuǎn)變。
大企業(yè)可以裂變成大平臺(tái)，小企業(yè)可以聚變成大平臺(tái)，只有成為平臺(tái)，企業(yè)才可以長青。格力需要根植更多的開放思維，構(gòu)建更廣泛的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。在這一點(diǎn)上她不如海爾的張瑞敏。
如今，所有的傳統(tǒng)企業(yè)都在衰變，格力只要定位不改，衰落不可避免！
總結(jié)：格力和小米，一個(gè)是根深蒂固的“強(qiáng)勢(shì)者”，一個(gè)是飄忽不定的“得勢(shì)者”。他們代表了企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的兩個(gè)極端行為。一個(gè)是左派，一個(gè)是右派，互相喊著打倒對(duì)方。在這場革命的大結(jié)局沒有到來之前，我們只有見賢思齊，見不賢則內(nèi)自省。
下面我們?cè)?/span>看看中國企業(yè)的變化趨勢(shì)。
首先，中國傳統(tǒng)企業(yè)的所有商業(yè)模式已經(jīng)失效，中國經(jīng)濟(jì)在“質(zhì)變”，商業(yè)邏輯正在推倒重建。
第一大特點(diǎn)就是：分散和強(qiáng)化?！皟r(jià)格”曾經(jīng)我們產(chǎn)品的核心競爭力，我們什么都靠價(jià)格競爭，在海外更是這樣。而傳統(tǒng)大規(guī)模、低要素成本的模式已經(jīng)失效，今后中國各行各業(yè)，將更加垂直化和細(xì)分化，分工和定位必須十分明確，你才站的穩(wěn)腳。每一個(gè)企業(yè)都要思考“差異化”在哪里？
第二大特點(diǎn)就是：跨界和互聯(lián)。行業(yè)之間的邊界已經(jīng)沒有了，小米之所以能成為互聯(lián)網(wǎng)公司，也是因?yàn)樗目缃绱蚪佟Ｖ皇且驗(yàn)楫a(chǎn)品基礎(chǔ)太差，最后又脫節(jié)了。
互聯(lián)，既是不同企業(yè)、不同行業(yè)的互聯(lián)，也是用戶跟企業(yè)的互聯(lián)。傳統(tǒng)的銷售，有總經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)銷商、分銷商、零售商，層層傳遞?，F(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)，你就大膽的改造和縮減這些環(huán)節(jié)吧，小米的階段性成功在于抓住了這一特征。
第三大特點(diǎn)就是：供應(yīng)鏈逆襲。（這一點(diǎn)我已經(jīng)在其它章節(jié)論述，詳情請(qǐng)看我另一篇文章：按需生產(chǎn)）總之：以前是工廠先做研發(fā)，大量的生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后再通過各級(jí)經(jīng)銷渠道銷往全國，而今后是消費(fèi)者先向工廠下單，工廠必須消費(fèi)者需求去做定制化和個(gè)性化生產(chǎn)。以前是從生產(chǎn)到消費(fèi)，今后是先有消費(fèi)再有生產(chǎn)，供應(yīng)鏈開始逆襲了。
小米的預(yù)售其實(shí)就是這個(gè)道理，只是它的生產(chǎn)過程依然粗放，小米的產(chǎn)品并沒有真正的滿足人們?nèi)找嬖龈叩南M(fèi)需求。
所以：無論多么前瞻的商業(yè)模式，沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品做根基，依然隨時(shí)倒塌。
第四大特點(diǎn)就是：產(chǎn)品的品牌化。我們產(chǎn)品有40%的業(yè)務(wù)是來自于海外，其中有一半是OEM（貼牌生產(chǎn)），我們必須向OBM（自有品牌）轉(zhuǎn)型，而中國制造業(yè)的用工成本足以去做品牌了！這一點(diǎn)已經(jīng)不用再去論述了。
那么，未來企業(yè)是怎么樣的呢？
1、產(chǎn)品中心
企業(yè)所有的組織結(jié)構(gòu)圍繞著用戶來設(shè)計(jì)，現(xiàn)在的企業(yè)都是管理部、生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部等等，既然未來以用戶為中心，就須要有一個(gè)產(chǎn)品中心，產(chǎn)品中心必須跟消費(fèi)者直接對(duì)接，它應(yīng)該設(shè)有客服、物流、展示、售后等分支，它將成為一個(gè)極其重要的部門。
2、電商化
正是由于跟消費(fèi)者的直接對(duì)接，所有今后的企業(yè)很容易電商化，今后淘寶、京東這種平臺(tái)不再是企業(yè)產(chǎn)品的主要銷售渠道，而是通過用戶和企業(yè)的對(duì)接平臺(tái)，完善支付和物流系統(tǒng)，自建一套電商渠道。
3、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)
對(duì)于今后的企業(yè)來說，最有價(jià)值的部分就是自己掌握的消費(fèi)數(shù)據(jù)。
通過大數(shù)據(jù)，可以知道細(xì)分的消費(fèi)者群體的細(xì)分喜好，甚至洞察消費(fèi)趨勢(shì)。而且數(shù)據(jù)化的管理，將使我們的倉儲(chǔ)、物流成本大大降低。
4、平臺(tái)化
正如我們前面所言，企業(yè)真正的出路在于平臺(tái)化。建立自己的平臺(tái)，來解決訂單、支付、客服、物流、售后等問題。因?yàn)槠脚_(tái)具有擴(kuò)張性，相當(dāng)于建池塘養(yǎng)魚，一旦成為一個(gè)生態(tài)體系，就會(huì)自我繁殖。
5、薪酬體系
以前企業(yè)給員工發(fā)工資，以后是消費(fèi)者給員工發(fā)工資。因?yàn)槠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整好之后，就如同現(xiàn)在的淘寶商家刷好評(píng)一樣，消費(fèi)者的體驗(yàn)用戶會(huì)直接決定著一個(gè)員工的價(jià)值。
總之，這是一個(gè)大浪淘沙的年代。不得不感慨：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無論你是“向來強(qiáng)勢(shì)”還是“一時(shí)得勢(shì)”，如果不能真正的順應(yīng)時(shí)勢(shì)格局，很快會(huì)被打回原形！
本文選自《跨界戰(zhàn)爭》，（作者：水木然，將于2016年1月出版）。我們正處于變革的浪潮之巔，傳統(tǒng)企業(yè)在衰變、大企業(yè)在裂變、小企業(yè)在巨變；傳統(tǒng)社會(huì)秩序被瓦解、傳統(tǒng)商業(yè)邏輯也被推倒重建，這就是一場“跨界戰(zhàn)爭”！國家、行業(yè)、企業(yè)、個(gè)人都被卷入其中！本書深刻剖析了這一系列過程，讓你活在當(dāng)下，讀懂未來！預(yù)定此書請(qǐng)點(diǎn)擊下面閱讀原文。水木然個(gè)人微信VV5928歡迎合作交流！
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