全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量管理的有效工具。然而，近年來(lái)，盡管Z集團(tuán)始終堅(jiān)持不斷完善其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，提升管理水平，并初步具備了全面預(yù)算管理的雛形，但由于其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)龐雜，對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣，給預(yù)算管理體系建設(shè)增加了極大的難度，Z集團(tuán)始終未能建立起高效而完善的全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。
從集團(tuán)總部、二級(jí)集團(tuán)公司、三級(jí)公司、其他法人公司到項(xiàng)目公司的多層級(jí)的復(fù)雜的組織架構(gòu)，使Z集團(tuán)在建立全面預(yù)算管理體系時(shí)，面對(duì)的首要問(wèn)題就是要明確各層級(jí)的定位、體現(xiàn)不同管理層級(jí)的預(yù)算管理重點(diǎn)，以滿足不同層級(jí)全面預(yù)算管理需求。
目前Z集團(tuán)組織架構(gòu)包括接近30家二級(jí)集團(tuán)公司，80余家的三級(jí)公司，數(shù)百家法人單位和數(shù)千個(gè)項(xiàng)目公司等基層單位，需要搭建一套科學(xué)的、可實(shí)操的全面預(yù)算管理架構(gòu)，以滿足各層級(jí)在全面預(yù)算管理體系中發(fā)揮重要作用。
分層級(jí)，即結(jié)合Z集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理需求，以Z集團(tuán)及各單位各層級(jí)為主體，分Z集團(tuán)總部、二級(jí)集團(tuán)公司、三級(jí)及以下公司和基層單位這4個(gè)層級(jí)分別建立其全面預(yù)算管理體系，并區(qū)分各層級(jí)的全面預(yù)算管控重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)層級(jí)進(jìn)行了通用性和個(gè)性化相結(jié)合的預(yù)算體系設(shè)計(jì)。
“分層級(jí)”破解組織架構(gòu)龐雜難題
全面預(yù)算體系必須適應(yīng)集團(tuán)的管控模式，滿足集團(tuán)管理需求。
由于Z集團(tuán)在管控結(jié)構(gòu)上就是實(shí)行分層級(jí)的管理，那么，在搭建預(yù)算體系時(shí)，就也要按照分層級(jí)的思想。
結(jié)合現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，Z集團(tuán)的組織可分成四個(gè)層級(jí)進(jìn)行預(yù)算體系建設(shè)，在每個(gè)層級(jí)中，除了通用的預(yù)算管理體系的建設(shè)思想，又針對(duì)不同的業(yè)態(tài)進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，最終形成貼合既Z集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求，又能有效落地的全面預(yù)算管理體系。
集團(tuán)企業(yè)的管控模式，按照上級(jí)企業(yè)對(duì)下級(jí)企業(yè)、總部對(duì)分公司、總部對(duì)業(yè)務(wù)線的管控方式，可以分為三類(lèi)。
第一類(lèi)是財(cái)務(wù)型管控，即總部下發(fā)財(cái)務(wù)指標(biāo)，由下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立考核，年末再執(zhí)行總部考核的方式。這屬于總部相對(duì)比較分權(quán)，業(yè)務(wù)單元比較集權(quán)的方式。
第二類(lèi)是戰(zhàn)略管控，即總部制定分子公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向、確定發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，對(duì)分、子公司和業(yè)務(wù)進(jìn)行相對(duì)集權(quán)的方式。
第三類(lèi)是操作型管控，即總部對(duì)分子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行一些實(shí)質(zhì)性管理，譬如管理供應(yīng)商、管理生產(chǎn)線、管理銷(xiāo)售隊(duì)伍等。
Z集團(tuán)總部重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同等，屬于戰(zhàn)略型管控模式。這種模式既保證了二級(jí)集團(tuán)公司有足夠的發(fā)揮空間，又在投資、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人力資源和采購(gòu)等方面進(jìn)行集權(quán)管理，通過(guò)整合和有效利用各種資源，高效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、集團(tuán)業(yè)務(wù)功能集中、集團(tuán)管理功能協(xié)同，體現(xiàn)了Z集團(tuán)的管理效率和組織管控能力。
因此，在全面預(yù)算體系建設(shè)中，Z集團(tuán)對(duì)總部的職能定位于發(fā)揮“搭建架構(gòu)”的引領(lǐng)作用，在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上對(duì)Z集團(tuán)全面預(yù)算體系搭建提出原則性要求，通過(guò)上下結(jié)合、分級(jí)實(shí)施、明確職責(zé)、配合高效，實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)Z集團(tuán)”的目標(biāo)。
集團(tuán)總部的年度預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)Z集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。在Z集團(tuán)總部層面的預(yù)算重點(diǎn)，主要是總部的KPI指標(biāo)、預(yù)算整體情況；對(duì)產(chǎn)業(yè)板塊及局集團(tuán)整體情況的管控；按管理架構(gòu)和法人架構(gòu)進(jìn)行報(bào)表合并匯總等。
Z集團(tuán)二級(jí)集團(tuán)公司定位于戰(zhàn)略中心、投資中心、利潤(rùn)中心，主要通過(guò)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向，并進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作，從而保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。二級(jí)集團(tuán)公司同時(shí)會(huì)對(duì)子分公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管控，通過(guò)資金集中管理的模式，調(diào)劑資金余缺，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作。
因此，在全面預(yù)算體系建設(shè)中，Z集團(tuán)將二級(jí)集團(tuán)公司的職能定位為“管控全面”，二級(jí)集團(tuán)公司將Z集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)傳遞給下屬單位，并通過(guò)不斷推動(dòng)和加強(qiáng)對(duì)不同性質(zhì)子分公司、不同特點(diǎn)的業(yè)態(tài)類(lèi)型進(jìn)行全面預(yù)算管控，有利保障Z集團(tuán)整體戰(zhàn)略落地。
二級(jí)集團(tuán)公司的預(yù)算工作內(nèi)容主要是各二級(jí)集團(tuán)的KPI指標(biāo)、預(yù)算整體情況，以及對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的管控；根據(jù)各二級(jí)集團(tuán)的年度目標(biāo)，在下屬企業(yè)通過(guò)預(yù)算落實(shí)，并在執(zhí)行過(guò)程中管控，以保證年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的盈利情況、現(xiàn)金流和大額資本支出；對(duì)管控企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型盈利情況進(jìn)行詳細(xì)分析，重點(diǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，并不斷開(kāi)拓新領(lǐng)域。
Z集團(tuán)三級(jí)公司在經(jīng)營(yíng)管理中被定位為利潤(rùn)中心，是承接二級(jí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)的主體，是實(shí)現(xiàn)二級(jí)集團(tuán)公司收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流的主體，是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主體，是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的主體。
因此，在全面預(yù)算體系中，三級(jí)公司應(yīng)發(fā)揮“創(chuàng)造價(jià)值”的核心作用，通過(guò)強(qiáng)化重要職能、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目責(zé)任成本的管控，完成公司收入及利潤(rùn)等年度預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“做實(shí)三級(jí)及以下公司”的目標(biāo)。
三級(jí)公司的預(yù)算工作內(nèi)容主要是根據(jù)二級(jí)集團(tuán)下達(dá)的年度目標(biāo)編制預(yù)算，并按要求上報(bào)；預(yù)算編制結(jié)果若與下達(dá)的目標(biāo)有差異，應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明，并提供依據(jù)；參加預(yù)算審核，并根據(jù)審核結(jié)果修正預(yù)算；分析預(yù)算執(zhí)行情況，并詳細(xì)說(shuō)明產(chǎn)生差異的原因；嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制要求，并接受二級(jí)集團(tuán)的預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算管理提供建議性改進(jìn)建議等。
基層單位是生產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的最基層業(yè)務(wù)單位。因此，基層單位在全面預(yù)算管理體系中應(yīng)發(fā)揮“控制成本”的積極作用，通過(guò)加強(qiáng)基層公司和項(xiàng)目過(guò)程管理，嚴(yán)格控制項(xiàng)目進(jìn)度和成本提高項(xiàng)目質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“做精項(xiàng)目”的目標(biāo)。
基層及項(xiàng)目公司的預(yù)算工作內(nèi)容主要是根據(jù)上級(jí)公司下達(dá)的年度目標(biāo)編制預(yù)算，并按要求上報(bào)；預(yù)算編制結(jié)果若與下達(dá)的目標(biāo)有差異，應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明，并提供依據(jù)；參加預(yù)算審核，并根據(jù)審核結(jié)果修正預(yù)算；分析預(yù)算執(zhí)行情況，并詳細(xì)說(shuō)明產(chǎn)生差異的原因；嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制要求，并接受上級(jí)公司的預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算管理提供建議性改進(jìn)建議等。
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