內(nèi)部控制培訓將從內(nèi)部控制的角度，為您提供科學、系統(tǒng)的財務(wù)管理思路和方法，幫助您的企業(yè)安全、高效地實現(xiàn)目標。企業(yè)內(nèi)部控制課程提供合理、高效的財務(wù)分析思路和方法，是企業(yè)提高管理和決策水平、防范運作風險的重要途徑，并將使你的工作事半功倍，通過財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)風險并防范風險，通過財務(wù)分析為決策者提供更有效的參考依據(jù)、財務(wù)支持。內(nèi)部控制本來就千頭萬緒，加上又出了一個基本規(guī)范及18項具體準則，要談的內(nèi)容很多，細想了下，大致可以從7個W，1個H著手來談。
01、WHY（為什么要完善內(nèi)控？）
有人問了，我們原來沒有內(nèi)控不也做得蠻好？錯了，只要有組織，就不可能沒有內(nèi)控的，無非是控制的全面點還是片面點、嚴格點還是馬虎點、精細點還是粗曠的區(qū)別。皮包公司的老板一天到晚包不離手，包中就是幾個章，這也是內(nèi)控的一種，對他而言管住了章就保住了公司。
有人會說，我們現(xiàn)有的內(nèi)控不是蠻好嗎？還要換，麻煩死了。說得有道理，原來的是不錯，可公司在不斷的發(fā)展、變化中，就象我們剛開始時，可以摸著石頭過河，過了段時間，過河的人多了，石頭不夠摸的了，怎么過河？總不可能讓人摸著魚過河吧？這時，我們是不是需要考慮建個橋，不要再趟水了？企業(yè)是動態(tài)發(fā)展的，管理也是動態(tài)的，那么這個相匹配的內(nèi)控卻被要求靜止不變，這就有點強人所難了。
一句話內(nèi)控需要與時俱進。
02、WHO（內(nèi)控針對的對象）
內(nèi)控給人的感覺就是管人，一上來就擺出一副不相信的樣子，你看強調(diào)不相容職務(wù)分離，如出納不能管全部銀行印鑒，還不能拿對帳單，編銀行存款余額調(diào)節(jié)表，怕我貪污？怕出問題這個說得對，在西方新教倫理“人生而有罪，應(yīng)罪而平等，必須通過創(chuàng)造財富這苦來贖罪，通過利益分配機制來享受財富”的思想下發(fā)展起來的市場經(jīng)濟，強調(diào)的是以理性的制度來扼制人的惡。注意這里強調(diào)的是人，是普遍的人，而不是個人，所以內(nèi)控本身不針對任何個人，針對的是部門內(nèi)的崗位、部門內(nèi)部及其他部門間的業(yè)務(wù)流程。
一個好的內(nèi)控，最終實現(xiàn)的境界是，在不信任的基礎(chǔ)上設(shè)計內(nèi)控，完滿地運行這種內(nèi)控，以達到最大的信任度?？瓷先ビ悬c矛盾，仔細想想看，是否如此？從辯證法上說就是對立統(tǒng)一嘛。
03、WHEN(完成內(nèi)控的時間)
前面說過，內(nèi)控是一個動態(tài)發(fā)展的管理，所以主要企業(yè)存續(xù)著，完成內(nèi)控的時間點只能說，沒有最終，只有永遠。
但是完善內(nèi)控是有時間點的，所謂的完善，分二個層面，第一個層面就是初始有了內(nèi)控的載體，通俗點說就是有了成套的規(guī)章制度，更進步點也有了業(yè)務(wù)流程圖。那這個初始點在那兒？沒有具體的時間點，只可以說有個大致的時間段，這個階段最理想的是在企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期，進入成長期之際。
第二個層面就是逐步修正、完善期。內(nèi)控要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展動起來，做是這個動決不是象我們城市的大馬路，想到埋煤氣管了挖開來，剛填好，又想到污水管還沒排，再開挖。不能把制度當兒戲，隨意變動。制度的變動要根據(jù)情況，小的非原則性的修改，可以定期的先以補丁的形式修訂，經(jīng)過一段時間運行后，對運行的情況進行評估，再決定修改的程度，是重修還是修訂。不管哪種方式，都不能忘掉制度的連貫性，不能想著推翻重來，一步到位，欲速則不達，要考慮循序漸進的進步。
04、WHERE(內(nèi)控執(zhí)行層面)
內(nèi)控是控制誰的？只是控制內(nèi)部的員工？當然不是，內(nèi)控的定義是：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程?！笨刂颇繕耸鞘裁矗坑形鍌€，一要合法合規(guī)的生產(chǎn)經(jīng)營（不要做象三聚氫安里兌奶粉的傻事），二要保證企業(yè)資產(chǎn)安全（不要被人侵占挪用），三要不做假帳，四要保證提高經(jīng)營效率與效益（防止?jié)撛诘膿p失就是效益），五是保證實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。你看，這五條不是一網(wǎng)打盡了企業(yè)的全體人員？
注意到?jīng)]有，內(nèi)控定義的前三個主體，都是管理層，所以執(zhí)行內(nèi)控時，就要象當年紅軍指揮員一樣大手一揮地說：“同志們，跟我沖”，而不能象電影中的國軍指揮員那樣說：“弟兄們，給我沖。”如果那樣，后果可想而知了。
05、WHAT（內(nèi)控的范圍具體是什么？）
說了半天，內(nèi)控要做些什么呢？總不能老讓人因為身在內(nèi)控中而不識內(nèi)控真面目吧？
簡單的話，內(nèi)控的大致范圍就是18項具體指引，可分成三類，一是內(nèi)部環(huán)境類，有企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源、社會責任、企業(yè)文化這五項。二是控制活動類，有資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告這九項，三是控制手段類，有全面預算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)這四項。
除上述18項外，你也可以想想，內(nèi)控還有沒有其他的內(nèi)容？搶答開始:“1、2、3”?！坝械摹?。回答正確，18項指引只是主要的，還有一些相對次要的方面的沒寫具體指引而已，比如說，公章管理、檔案管理等等。
一句話，企業(yè)方方面面的管理，特別是涉及人、物、財?shù)亩紤?yīng)有合理的管控方式。
06、WHOM（誰的內(nèi)控？）
前面我們提到內(nèi)控是面向全體員工的，但在具體的某一項內(nèi)控運作時，則是只針對與內(nèi)控流程相關(guān)地部分人，那么其他的人呢？從理論上講，應(yīng)該只要有工作崗位就會有相應(yīng)地內(nèi)控存在，而且這些內(nèi)控應(yīng)該是不重復，不缺位，不交叉的。
這樣就會產(chǎn)生一個問題，會不會有哪些跟我有關(guān)的內(nèi)控，那些是跟我沒關(guān)的內(nèi)控，是不是跟我沒關(guān)的內(nèi)控我可以不關(guān)心？這個問題是存在，對一般員工而言，不了解跟工作不相關(guān)的內(nèi)控，情有可愿，不在其位，不謀其政。但在其位的，特別是那些有草擬內(nèi)控制度權(quán)的人，則不能不關(guān)心。為什么？一是要考慮制度與制度之間的相配性，在立規(guī)矩的原理上應(yīng)該是一脈相承，不能各為其政，二是制度間的銜接與關(guān)聯(lián)性，制度可能是不同部門間各自獨立的，但有可能處于一個流程的上下流，不能出現(xiàn)上游截水，讓下游渴死的局面，那是要打群架的，不利于河蟹的局面。
總而言之，就員工而言，可以分我的內(nèi)控，他的內(nèi)控;而對管理層來說，那都是我的內(nèi)控，要有一盤棋的全局觀念。
07、WHICH（內(nèi)控負責的部門）
內(nèi)控是各部門分別執(zhí)行的，常規(guī)的內(nèi)控制度也是各部門分別或幾個部門匯同草擬的，如何避免內(nèi)控設(shè)計上的重復或缺失？這就需要一個牽頭的領(lǐng)導或部門來具體負責綜合協(xié)調(diào)工作。這個部門一般由審計部或財務(wù)部負責。不但要牽頭做，還要負責對執(zhí)行過程的意見反饋處理、定期對內(nèi)控的可行性、有效性進行評價。雖然我們說內(nèi)控的對象是崗位與流程，但具體操作的必竟還是一個個活生生的個人，所以在內(nèi)控的執(zhí)行監(jiān)管、事后評介中難免涉及人的因素，這里要特別注意的是要盡量對事不對人。要有溝通的技巧，以服務(wù)和咨詢的姿態(tài)來操作，就會大大減輕遇到的阻力。
08、HOW（如何做）
內(nèi)控最大忌諱是，內(nèi)控制度都成了TXT文檔，而不是EXE程序。內(nèi)控的具體操作，可分成事前、事中、事后三部曲。
事前就是建全內(nèi)部環(huán)境，明確各崗位的職權(quán)利。對企業(yè)面臨的內(nèi)、外經(jīng)營狀況進行風險評估，判斷自己的風險承受度后，采取相應(yīng)地對策。
事中是就是各項控制活動，及為妥善控制所必須的有效的信息溝通。這些控制活動的好壞就是執(zhí)行力的體現(xiàn)。事后則是內(nèi)部監(jiān)督評價。
▎本文轉(zhuǎn)自：CFO圈（ID：cfogroup）。
