導(dǎo)讀:現(xiàn)在大多主流的ERP軟件在制造上都是運(yùn)用傳統(tǒng)的計劃技術(shù)MPS/MRP。很少有ERP軟件是基于APS/DBR的生產(chǎn)計劃技術(shù)的。我們應(yīng)該反思MPS/MRP出了什么問題了？為什么運(yùn)用這么難，但還在宣傳和推廣呢？
我們在談?wù)揈RP的實(shí)施難度和成功率時，總是唉聲嘆氣。要不就象早期王汝林說的"不要把ERP失敗的屎盆子往企業(yè)的頭上扣"，怪在客戶身上，要不就想從流程咨詢上找到良方。實(shí)際上，都繞開了事情的本質(zhì)。我們看ERP的實(shí)施難度，不是在財務(wù)上，也不是在進(jìn)銷存上。難度就在制造上。現(xiàn)在大多主流的ERP軟件在制造上都是運(yùn)用傳統(tǒng)的計劃技術(shù)MPS/MRP。很少有ERP軟件是基于APS/DBR的生產(chǎn)計劃技術(shù)的。我們應(yīng)該反思MPS/MRP出了什么問題了？為什么運(yùn)用這么難，但還在宣傳和推廣呢？
MRP早期的推動式生產(chǎn)：
二、當(dāng)時MRP為什么具有生命力？
因?yàn)樗浅＿m合標(biāo)準(zhǔn)的或者預(yù)定義的產(chǎn)品，車間能力是容易控制的，因?yàn)闄C(jī)器會長時間來生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品；機(jī)器設(shè)置轉(zhuǎn)換也不頻繁，MRP用固定的提前期來計算工單的發(fā)放日和安全庫存也沒有太大的變化。所以，在國外MRP伴隨度過了60年代和70年前期。
三、制造世界開始變化，但推動的方式仍然在繼續(xù)．
在70年代, 80年代和90年代，制造世界開始變化，客戶需求開始由大眾化走向個性化，預(yù)測變得困難因?yàn)樾枨罂偸遣淮_定，能力控制成了挑戰(zhàn)，更多的換模設(shè)置次數(shù)，更短的計劃需求時間，機(jī)器時間變得寶貴，作業(yè)指示更加嚴(yán)格，總是需要趕工。
所以MRP也因時而變，MRP變得更加復(fù)雜，引入預(yù)測，主生產(chǎn)計劃出現(xiàn)，并由其驅(qū)動MRP，繼續(xù)沿用推動式生產(chǎn)模式(把生產(chǎn)訂單推給車間)，能力計劃被引入，從而可以看出是否有足夠的能力來生產(chǎn)。
四、為什么MPS/MRP在實(shí)際中不適用？
MPS/MRP的BOM的制造模型和現(xiàn)實(shí)的制造模型不吻合，實(shí)際生產(chǎn)的模型是物料用在工序和生產(chǎn)線上，并且受到工序和生產(chǎn)線有限產(chǎn)能的約束。且物料計劃也是受到約束的。雖然MRP在計算物料的數(shù)量的需求有其獨(dú)特的優(yōu)勢，但是在時間上，都是在假設(shè)無限產(chǎn)能力和無限物料供給的情況下，固定的提前期或計算出的提前期實(shí)際上不可行的，就造成了積壓。所以在理論上都沒有自圓其說。
但推動式生產(chǎn)模式下，在假設(shè)無約束的條件下，只依賴于唯一的規(guī)則是工單的交期。結(jié)果是大量的工單，但很少能準(zhǔn)時完成。
要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備太完美，一般來說，需要準(zhǔn)備大量的數(shù)據(jù)。需要時刻檢查什么訂單被推送到車間，什么訂單下達(dá)并是否超能力。如果是批量較少就會導(dǎo)致訂單太多。如果客戶需求發(fā)生變更將需要做大量的工作。如果客戶需求變更而工單已經(jīng)確認(rèn)，計劃員必須手工去變更每個工單，結(jié)果是太多的趕工。
五、后來開始采用部分拉動的方式
90年代后期，有限能力計劃被引入到APS中，應(yīng)對車間的任務(wù)的大量的變化約束理論在90年代被引入APS系統(tǒng)中。約束理論認(rèn)為最慢的車間資源約束了工單的產(chǎn)出，因此，工單的計劃應(yīng)該依據(jù)約束資源上的能力和負(fù)荷來生成。
但是，也需要能力能夠精確的預(yù)測；負(fù)荷是精確的（一般被表示成為每件所用的小時數(shù)或分鐘數(shù)）；生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)量需要精確的紀(jì)錄（這樣可以釋放負(fù)荷）；停機(jī)需要及時地報告。
六、那為什么APS不能普及？
讓我們可以看看APS需要控制的因素：
1.精確的需求
2.精確的負(fù)荷
3.精確的提前期計算
4.精確的安全庫存
5.精確的約束規(guī)則
6.精確的產(chǎn)能
7.精確的工時統(tǒng)計
8.精確及時的完工匯報
9.精確的下達(dá)計劃訂單
至少９個變量，是大部分中等規(guī)模的公司需要努力的目標(biāo)，所以APS被導(dǎo)入，需要更高要求的管理和培訓(xùn)學(xué)習(xí)去駕馭它，當(dāng)然也有很多成功的。
那么，我們現(xiàn)在的大部分企業(yè)還處在基礎(chǔ)管理薄弱。如9個變量的精確性。所以，在嚴(yán)格交貨壓力下，能把物料需求算準(zhǔn)是第一位的。所以，能運(yùn)行好MRP的計劃的企業(yè)還是很多的。隨著，生產(chǎn)管理的深入，就發(fā)現(xiàn)計劃排程都不可行了。大都對ERP（包括國外主流的ERP）產(chǎn)生了失望。我們稍有生產(chǎn)常識都知道，PMC連一個可行的計劃排程都做不出來，那談的上準(zhǔn)時交貨了。
七、變化在繼續(xù)—精益計劃已經(jīng)開始了
去掉預(yù)測（僅僅用補(bǔ)貨計算）、去掉主計劃，讓真正的客戶訂單行拉動車間的生產(chǎn)，當(dāng)客戶變更時，自動的調(diào)整日期和數(shù)量，用節(jié)拍來控制車間的生產(chǎn)速度，用補(bǔ)貨水平來控制庫存物料—創(chuàng)建拉動式的補(bǔ)貨信息，清晰的顯示什么需要做，消除趕工。
對管理成熟的企業(yè)，可以精確的控制9個變量，采用以APS為計劃核心的ERP正是他們的所需。同時，精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型也是他們邁向世界級的必由之路。
而對成長性企業(yè)和創(chuàng)新性企業(yè)，大多是多品種小批量的按單生產(chǎn)方式，必須承認(rèn)一些不理想的現(xiàn)狀，未完成的或不準(zhǔn)的BOM的數(shù)據(jù)和工藝的數(shù)據(jù)；客戶隨意的改變?nèi)掌?；工藝的不穩(wěn)定，設(shè)備的故障；質(zhì)量不穩(wěn)定；不守信用的供應(yīng)商，物料的延遲；員工突然的病事假；任何可能發(fā)生的事情。等等。
我們必需承認(rèn)這個事實(shí)既“墨菲的存在”，任何事都可能出錯。我們知道有很多因素都會影響計劃的執(zhí)行，在哪里、何時發(fā)生是難以預(yù)料的。為了應(yīng)付復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)，我們需要對緩沖進(jìn)行有效的管理和實(shí)時的監(jiān)控，既要避免MRP的實(shí)時監(jiān)控詳細(xì)負(fù)荷的的困難，又要避免精益拉式生產(chǎn)的拉斷供應(yīng)鏈的風(fēng)險?？梢钥紤]采用APS的DBR計劃重點(diǎn)對約束資源的計劃和對動態(tài)緩沖的監(jiān)控（MTO：時間緩沖；MTS：庫存緩沖）來滿足客戶的交貨期。
實(shí)現(xiàn)它這可以從兩個方面來解決：
第一，需要實(shí)際的生產(chǎn)管理方法和技術(shù)來適應(yīng)小批量多批次的生產(chǎn)方式。如你的生產(chǎn)設(shè)備是否柔性，你的研發(fā)是否考慮通用和模塊化或能否適應(yīng)ATO的方式。你的交期能否更短，你的人員能否多技能等?？梢岳镁嫔a(chǎn)的思想和技術(shù)來達(dá)到既要快速反應(yīng)客戶的需求，有要低成本的、高質(zhì)量的生產(chǎn)客戶所需的產(chǎn)品。
第二，從信息技術(shù)的應(yīng)用來駕馭小批量多批次的生產(chǎn)方式。如管理和控制真正的需求，如何是預(yù)測更準(zhǔn)確并及時監(jiān)控分析。如何利用訂單的靈活配置CTO快速構(gòu)建BOM和工藝。如何利用APS快速的模擬計算訂單或插單的交期并快速的優(yōu)化排產(chǎn)。如何利用緩沖管理來使系統(tǒng)更加靈活，如何利用可視化的技術(shù)來監(jiān)控訂單的交貨情況和供應(yīng)商的配合等。
總之，要考慮產(chǎn)品技術(shù)和實(shí)際的管理，再加上先進(jìn)的信息系統(tǒng)，也就是說結(jié)合精益生產(chǎn)和APS（包含TOC）來適應(yīng)批量多批次的按單生產(chǎn)。
