本文轉(zhuǎn)自公眾號(hào)：HR轉(zhuǎn)型突破
導(dǎo)讀
績效管理的首要目的是讓個(gè)體績效能夠同組織戰(zhàn)略相匹配。績效管理當(dāng)然也有其他價(jià)值，但如果企業(yè)忽視了這個(gè)首要目的，就很容易偏離軌道。
績效管理是領(lǐng)導(dǎo)者和貢獻(xiàn)者之間的協(xié)作性對(duì)話，一方面要用于設(shè)定共同的目標(biāo)并對(duì)其保持監(jiān)控和回顧審查，另一方面要用于確保這一對(duì)話能夠同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，也能同“確保實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效和集體績效最大化”所必需的重要元素的管理措施相匹配。
績效管理的目的和結(jié)果可以總結(jié)為三個(gè)基本因素：匹配性（Alignment）、能力（Capabilities）和敬業(yè)度（Engagement），通常簡寫為ACE。
——《ACE：一種更為動(dòng)態(tài)的績效管理方式》
作者 | 威廉·希曼，克雷格·丁賽爾
來源 | 《ATD人才管理手冊(cè)》第10章，本章譯者：時(shí)務(wù)杰，審校：曾佳
過去的二十年，績效管理一直是企業(yè)最熱門的爭議話題之一。
在幾年前的美國人力資源管理協(xié)會(huì)大會(huì)上，出席人數(shù)中超過一半的高層管理者說他們計(jì)劃放棄他們的績效管理體系。簡單地說，他們沒有從績效管理中得到他們想要的，或者他們已經(jīng)厭倦了績效管理流程中的那些無休止的爭吵和沒有意義的等級(jí)評(píng)定工作。
沮喪疲憊的氣氛彌漫整個(gè)房間，許多管理者希望趕快結(jié)束這個(gè)議題。即便如此，他們還是繼續(xù)完成了進(jìn)一步的討論，而在這之后，他們大部分都意識(shí)到，他們確實(shí)需要一些績效管理的構(gòu)成要素來管理企業(yè)，但是他們?nèi)匀徊恢罏槭裁匆芽冃Ч芾砀愕媚敲磸?fù)雜。
這些爭論吸引我們開展了更深層次的研究：
績效管理在什么時(shí)候起作用、什么時(shí)候不起作用，以及，為什么；
為什么如此多的公司，其中不乏世界500強(qiáng)企業(yè)，仍在努力把績效管理作為他們業(yè)務(wù)構(gòu)成的一部分？
畢竟，“優(yōu)化績效”并不是一個(gè)新概念，而是一個(gè)由來已久的愿望：優(yōu)化那些能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)績效的資源，將為企業(yè)帶來更高的客戶滿意、留住更多的客戶，以及最終財(cái)務(wù)指標(biāo)上的成功。
那么，績效管理存在的目的是什么，它為什么常常失敗，企業(yè)又應(yīng)該怎么做。說到底，績效管理體系并不是必須如我們常見的那樣復(fù)雜。它依然是幫助企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵工具。
為什么績效管理體系常常不能帶來價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該如何去解決這個(gè)問題？威廉·希曼（William A. Schiemann）和克雷格·丁賽爾（Craig Dinsell）提供了一種解答。他們將帶著讀者一起了解ACE人力價(jià)值框架以及如何運(yùn)用一種更為動(dòng)態(tài)的績效管理對(duì)話方法來加速學(xué)習(xí)和成長：
匹配性（Alignment）
能力（capabilities）
敬業(yè)度（engagement）
由于變化的速度越來越快，競爭的不斷加劇，企業(yè)需要既富有激情又理智有加的員工。企業(yè)需要更加用心地建立他們的績效管理系統(tǒng)，使其與他們的文化相匹配，也能幫助員工提高能力。
許多企業(yè)都在采用更加動(dòng)態(tài)的方法來創(chuàng)建“績效管理對(duì)話”的管理模式。這些企業(yè)把員工視為企業(yè)的貢獻(xiàn)者，視為其“共創(chuàng)價(jià)值”這一觀念踐行中的不可缺少的組成部分。
在WD-40（WD-40是提供潤滑類產(chǎn)品、清潔產(chǎn)品等多用途產(chǎn)品的全球消費(fèi)品公司，總部位于美國圣地亞哥，強(qiáng)調(diào)“部落文化”。）公司，“員工做主”這一價(jià)值準(zhǔn)則是員工行為的總體指導(dǎo)方針。每年，該公司會(huì)組織大家共同展望：
“如果每個(gè)員工都取得A級(jí)績效，公司能夠達(dá)到什么目標(biāo)？”
這使員工參與到一個(gè)對(duì)話過程中：管理者會(huì)與員工探討A級(jí)績效是一個(gè)什么樣的表現(xiàn)，并且管理層有責(zé)任在這過程中支持員工達(dá)到A。相比較那些把績效結(jié)果假定為鐘型分布（大部分人員是中等績效）的企業(yè)而言，WD-40公司通過展望最優(yōu)績效而建立起每個(gè)員工都有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，恰恰得到了跟預(yù)期的A級(jí)績效最為接近的結(jié)果。
我們調(diào)查研究的一家金融服務(wù)公司同樣采用了一種動(dòng)態(tài)方法，在績效管理對(duì)話的三個(gè)方面下功夫：
一是理性（intellectual）：“為什么我需要做這個(gè)？”；
二是感性（emotional）：“這值得我做嗎？”；
三是實(shí)用性（practical）：“我打算怎樣實(shí)現(xiàn)它？”
公司領(lǐng)導(dǎo)層把績效管理看作是一種持續(xù)的對(duì)話：
從設(shè)置目標(biāo)和業(yè)績標(biāo)桿開始，把人才規(guī)劃作為與員工溝通交流的一個(gè)常規(guī)構(gòu)成部分，不斷地根據(jù)團(tuán)隊(duì)和公司的目標(biāo)調(diào)整個(gè)人績效目標(biāo)。
這家公司通過賦予員工能力來持續(xù)推動(dòng)自下而上的改善，加快了這種新式的、更加動(dòng)態(tài)有效的績效管理體系的建立。
采用動(dòng)態(tài)的績效管理方法，企業(yè)就可以放棄績效排名，轉(zhuǎn)而實(shí)施有理有據(jù)的口頭反饋方式。
Adobe公司的全球人力資源高級(jí)副總裁唐娜·莫里斯（Donna Morris）曾經(jīng)說，Adobe公司在從傳統(tǒng)的績效管理方法轉(zhuǎn)型后，績效管理流程已經(jīng)成為能力較弱的經(jīng)理們的得力支撐工具。莫里斯說：
“經(jīng)理們單靠完成‘績效排名’是無法完成績效管理工作的，他們現(xiàn)在必須設(shè)置期望值，并提供真正的持續(xù)的反饋?！?/span>
采用動(dòng)態(tài)的績效管理對(duì)話方式的企業(yè)，不再根據(jù)單一的“評(píng)級(jí)”來決定員工的薪酬。他們會(huì)根據(jù)“校準(zhǔn)會(huì)議”（calibration discussion）來制定薪酬決策，使薪酬能夠反映個(gè)人績效的整體表現(xiàn)。Adobe公司的莫里斯說，他們遠(yuǎn)離的并不是績效驅(qū)動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)體系，而是以排名和評(píng)級(jí)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)體系。Adobe公司在完成績效管理體系的改造后，在分配報(bào)酬方面，就轉(zhuǎn)變成為以財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、由管理人員負(fù)責(zé)進(jìn)行決策的模式。
凡是采用更為動(dòng)態(tài)的績效管理方法的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層都普遍對(duì)變革給予關(guān)注并在其中親自投入了大量的精力，以建立新的績效理念。這不是簡單的通過授權(quán)或委托其他第三方就能達(dá)到的。
前面所述的金融服務(wù)公司，我們對(duì)采取新績效方法的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)施ACE方法的前后都進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示：使用新方法的員工的ACE得分顯著高于那些繼續(xù)使用傳統(tǒng)方法的員工。在全公司都轉(zhuǎn)為新的績效系統(tǒng)后，員工滿意度的得分持續(xù)維持高分值。這樣一個(gè)持續(xù)的改進(jìn)對(duì)績效管理氛圍形成了一個(gè)顯而易見的積極變化。
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