那么小編（微信：sangehx123）就帶大家一來分析一下幾個案例
案例一
1）偏離了“員工中心”的軌跡。每一位HR始終都要記住我們是為整個企業(yè)服務的，企業(yè)的每個員工都是我們的客戶，在不理解客戶的情況下是不能提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和貼心的服務的。HR部門與公司內(nèi)其它部門沒有進行必須的績效考核前溝通，必然會有很大的阻力。雖然有咨詢顧問的幫助，但是績效考核的前提條件就是得到公司高層的支持，各部門中層管理者的全身心參與以及各部門員工的充分了解。本案例中，HR部門制定的“強制分布原則”是沒有群眾基礎的，因此造成公司企劃精英跳槽，由此可見，HR部門在做6大模塊的任何一個模塊時切忌紙上談兵，脫離企業(yè)現(xiàn)實而閉門造車。
2）不清楚企業(yè)的HRM戰(zhàn)略。案例中提到半年之前總經(jīng)理決定在公司推行績效考核體系，但是該公司的HR部門沒有在這段時間內(nèi)和總經(jīng)理充分溝通好績效體系建立的各項事宜，僅僅是參考了咨詢顧問的意見就決定采用強制分步法。而強制分步法的實施需要有一定程度的績效考核經(jīng)驗的積累以及制度的規(guī)范，強制分步法的強制性，區(qū)分性，刺激性這些特征決定了這是一把雙刃劍，用不好就會傷害到正在發(fā)展中的企業(yè)。事實證明，由于對戰(zhàn)略的不清楚，導致了和企劃部的沖突，公司精英的流失。第一次嘗試績效考核管理體系的建立就不應該把雞蛋只放在一個籃子里，應該準備一個補充的方案，當選擇一個績效考核方案要分析它給企業(yè)帶來的利弊，強制分步法明顯弊大于利的時候HR部門是不是該轉換思路？
案例二
1）“山寨式”績效管理。Z公司的績效管理借鑒的是GE的“活力曲線”思想，活力曲線是一套以加薪、授予選擇權或晉升等誘因為后盾的人事評鑒制度。韋爾奇運用這套汰弱留強的制度為組織建立起了整齊劃一的勁旅，塑造一個偉大組織，因此也被各類企業(yè)所效仿，但是模仿的好或許會成為創(chuàng)新，但是模仿的不倫不類就太山寨了。Z公司存在一個強制分布法實施過程中普遍存在的問題就是領導者對下屬的“老好人”心里，如果不存在即將離職的現(xiàn)象，就沒有不合格的人，這也符合中國的文化背景，不能把GE的那一套完全搬過來。
2）績效管理實施初期不宜采用強制分步法。案例中提到公司年初決定實施績效管理，可見Z公司之前并沒有系統(tǒng)的績效管理經(jīng)驗，因此一開始就照搬“舶來品”，學習GE的做法很容易東施效顰。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時間來建立新的績效文化，GE的文化，較好地彌合了“強制分布法”負面效應。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進與提升是人們關注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“強制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。
1）要適合企業(yè)實際情況，契合公司目前的HRM戰(zhàn)略。若確實需要進行強制分布，則依據(jù)HRM戰(zhàn)略，若目的是激發(fā)大家的積極性，則重獎輕懲，若目的是優(yōu)化員工素質，則重獎重懲。
2）權衡利弊，厚積薄發(fā)?？冃w系靈敏、公正反應各部門以及部門員工績效水平不是朝夕可以做到的，冒然的強制分布很容易搬起石頭砸了自己的腳。在實施強制分步法之前，已經(jīng)有規(guī)范的績效考核制度和一定時間的績效考核經(jīng)驗和資料的積累，并因此形成了員工們認可的績效管理文化。
3）從“緊箍咒”到“松箍咒”。當企業(yè)員工工作可量化程度低，績效管理能力也不成熟時，就有必要在企業(yè)內(nèi)實施“強制分布”，即“緊箍咒”以克服績效考核中容易出現(xiàn)的“偏松偏緊”和“趨中效應”、“老好人”等現(xiàn)象，并應該適當?shù)乩_績效分布的距離，以充分體現(xiàn)績效成績的差別。而在企業(yè)績效管理能力逐步提高后，企業(yè)就應該通過優(yōu)秀績效文化的建設和對人員流入的嚴格控制，逐步淡化這種強制性的行為，努力將正確的績效觀念和技能轉化為員工內(nèi)在的思想和行為，并最終取消強制分布，是為“松箍咒”。
4）薪酬與績效管理相互聯(lián)系。薪酬和績效是不分家的，績效結果為薪酬的合理化提供決策的重要依據(jù)，使企業(yè)的薪酬更加公平客觀并具有激勵作用。因此，薪酬就要很好的體現(xiàn)績效的差異，以此強調(diào)績效考核的“神圣使命”。GE的活力曲線思想對薪酬與績效的結合做了生動的詮釋，但是，各類企業(yè)在運用時就要避免案例中出現(xiàn)的問題，依據(jù)自己企業(yè)的具體情況實施。
5）強制分布標準的確定符合SMART原則。任何一種績效考核方法都要重點注意績效標準的制定。對其部門和人員的績效考核指標進行梳理，注重指標的三個導向：量化、結果導向和全面評價，從而使考核在源頭上有個標準，減弱打分的隨意性和主觀性。首先，根據(jù)該企業(yè)的實際情況，將所有的績效指標進行歸類整理，并對每一類賦好權重，其次，對各個部門和崗位的績效考核指標中職能類的指標進行定性和定量的描述，力求指標的量化和結果導向，不能定量的進行定性化的等級描述，對所有部門和崗位的指標進行反復的協(xié)商和撰寫后，得出考核指標。
6）績效考核體系的靈活性和多重選擇。不要在一棵樹上吊死，績效考核的方法很多，要素評定法、目標管理法、360度考核、平衡計分卡、關鍵績效指標法等等都有其優(yōu)點，若強制分步法阻礙了企業(yè)的人力資源的有效利用，則應該總結不足和吸收績效反饋意見，然后選擇一個最適合企業(yè)員工的考核辦法。
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