本文作者：人才易（微信公眾號：人才易）致力于通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)人才管理，打造企業(yè)級目標(biāo)&OKR績效管理的SaaS云平臺，系統(tǒng)主要功能包括OKR目標(biāo)管理、績效反饋、1對1面談管理、調(diào)研統(tǒng)計、贊賞平臺等多個功能，通過系統(tǒng)化和數(shù)據(jù)化的方式幫助企業(yè)內(nèi)部對齊上下級目標(biāo)，建立溝通渠道，提升管理效率。
績效考核應(yīng)該已經(jīng)成為經(jīng)理和員工每年最頭疼的過程之一。現(xiàn)在已經(jīng)有一些公司完全廢除了績效考核，比如微軟。還有一些公司依然在使用一些常規(guī)的績效考核方式，效果卻不是很明顯，在訪談了多位在不同公司不同職位的同事，大家對績效考核也是多有疑慮。
1、平時并沒有自由的反饋的渠道
小A是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)分析員，公司近幾年在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，把原來年度績效考核的方式轉(zhuǎn)變成了以季度為單位的，工資分為基本工資和季度獎金，考核方式是KPI+360度環(huán)評。每個季度初制定KPI指標(biāo)時，基本都是上級把他的部分指標(biāo)轉(zhuǎn)嫁給她，往往接收到的是一些不是她認(rèn)為特別合理的工作，但她又無法反駁，因?yàn)檫@也是他的經(jīng)理自上而下分解得來的KPI，在執(zhí)行過程中，經(jīng)理只關(guān)心完成的情況怎么樣，并不關(guān)心是怎么完成的，她當(dāng)中有很多事情也是有苦難言，沒有正常發(fā)聲的渠道，有些工作并不是自己沒有想法，而是因?yàn)閺?qiáng)KPI考核無法有精力落實(shí)。在做考核和環(huán)評時，只是常規(guī)工作的以結(jié)果輸出，因?yàn)椴簧疃裙彩拢?jīng)理并不完全了解自己，同事之間因?yàn)樽龅氖遣煌N工作，也不完全了解工作能力。最終的考核變成了強(qiáng)KPI結(jié)果和走形式的環(huán)評，浪費(fèi)精力不說，還覺得憋屈。
小B是在一家創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品運(yùn)營，對于初創(chuàng)公司，工作節(jié)奏非?？?，對產(chǎn)品考核的指標(biāo)又那么明確，UV、PV等指標(biāo)數(shù)要達(dá)到一個很高速增長的狀態(tài)。但自己在產(chǎn)品運(yùn)營方面卻是一個新手，所有的渠道都要自己去摸索，平時也會選一些優(yōu)質(zhì)的線上課程自我培訓(xùn)，但感覺用到自己的產(chǎn)品上時也不是很合適。其實(shí)總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)很豐富，很希望總監(jiān)能定期和自己深度談一談，可能就很受啟發(fā)。但總感覺總監(jiān)很忙，似乎并沒有時間系統(tǒng)的去梳理這項(xiàng)工作怎么做，針對他的問題去解決。最終的運(yùn)營也只是得過且過，時間久了，自己都麻木了，沒有了當(dāng)初加入這個工作時的熱情，在年終考核時，能達(dá)到平均數(shù)就不錯了，有機(jī)會再換工作。
3、“人”和“績效”之間的界限似乎并不是那么清楚
小C是一名設(shè)計師，交付質(zhì)量算是中上，但個性比較強(qiáng)。設(shè)計工作難有時很難量化，在360考核時，他的上級經(jīng)理如果不知道如何進(jìn)行客觀評價時，就會進(jìn)行切線。 他們開始評估員工的特點(diǎn)和行為，而不是他們的工作績效，他曾經(jīng)的一位經(jīng)理給他的反饋是脾氣差，而事實(shí)上，他只在工作接受和反饋時有些自己的想法，從來沒有影響到他的表現(xiàn)和任務(wù)到交付結(jié)果。經(jīng)理很難做到區(qū)分工作能力和人的性格，績效評估則很容易帶進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的感情色彩，難以服眾。
小D時一家互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)老大，下面直屬了20多個人，3個小組。每次做績效考評是感覺是他最頭疼的一段時間。他必須收集進(jìn)行績效考核所需的信息，他需要跟蹤每個員工的工作，他們的表現(xiàn)，以及其他可能影響他們的表現(xiàn)的因素。對他來說那段時間處在一個高焦慮的水平，因?yàn)樗麄儽仨毰宄绾喂鸵恢碌乜陀^地評價員工，希望所有人都能得到公正的評價，結(jié)果也有可能費(fèi)力不討好，部分員工產(chǎn)生悲觀失落的情緒，績效面談對于他來說是一個很有挑戰(zhàn)的事情。在這個過程中，他花費(fèi)了大量的時間和精力，結(jié)果卻有時背道而馳，即造成了員工和經(jīng)理之間的隔閡，又得不到應(yīng)有的激勵。
小E在一家規(guī)模很大的科技企業(yè)，公司發(fā)展還不錯，領(lǐng)導(dǎo)氛圍偏強(qiáng)勢。公司每年都進(jìn)行年度績效考核，但沒有中間的輔導(dǎo)會話。員工走進(jìn)會議，對自己的表現(xiàn)沒有任何想法。 他們一年都沒有收到管理者的反饋，沒有任何改進(jìn)的機(jī)會。在這種未知中讓員工緊張和非常防御。 當(dāng)績效評估的結(jié)果與您的報酬相關(guān)時，更是令人沮喪。工資的增加取決于經(jīng)理記住你的表現(xiàn)多少。 當(dāng)他們的薪水由某人的決定改變時，人們變得敏感和焦慮。
小F是公司的績效經(jīng)理，工作便是制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，組織季度和年度的考核工作，并制定合理的薪酬和獎金結(jié)構(gòu)。在制定績效考核指標(biāo)上面，太簡單了顯的不夠?qū)I(yè)，太復(fù)雜了又會給員工和管理層增加工作量。在考評結(jié)果應(yīng)用上，分多少等級，每個等級發(fā)多少獎金，4.0和4.5的差別究竟是什么，怎么和員工解釋清楚。這都讓她感到頭疼和難以適從。從對業(yè)務(wù)的理解上，他們又沒有那些直接做業(yè)務(wù)的同事理解深刻，對一個人的評價往往不是一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)化的表格能說清楚的。尤其在面臨80、90后，員工一言不合就辭職，HR的工作越來越難做，有苦難言。
為什么會這樣
在谷歌首席人才官Laszlo Bock在其所著的《WORK RULES》里有這么一段話：
今天的績效管理體系最大的問題在于它們替代了切實(shí)管理員工的關(guān)鍵行動。換言之，多數(shù)組織采用的績效管理都成為了墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理和管理。員工恨它，經(jīng)理恨它，就連人力資源也恨它。
績效究竟如何管理，如何提高？
我們應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的以考核為主的績效管理方式，將更多的經(jīng)理放在建立正確的績效目標(biāo)，和員工的溝通和激勵上，關(guān)鍵要點(diǎn)有以下幾個方面：
1、利用OKR對目標(biāo)進(jìn)行不斷溝通
2、定期1對1面談，促進(jìn)員工成長
3、高頻調(diào)研，聽取員工聲音，提高敬業(yè)度
4、即時肯定，不定時贊賞
5、360反饋，注重反饋而非考核
企業(yè)績效的達(dá)成應(yīng)該是過程管理驅(qū)動，而非結(jié)果考核驅(qū)動，我們一定要扭轉(zhuǎn)這個思路，將更多的精力投入到如何創(chuàng)建良好的溝通文化，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力上面，而非建立考評標(biāo)準(zhǔn)上面。
