什么是隱性領導
隱性領導是相對于傳統(tǒng)的外顯領導而提出的一種新的
領導方式，它以下屬為中心，以
領導行為的內(nèi)隱為根本，
領導者主要通過設計和改變環(huán)境及條件，提供引導、支持和服務等手段來對下屬施加無形的
領導力，它強調(diào)領導的軟性和柔性控制，讓下屬在不知不覺中接受了領導。隱性領導的作用就是要使領導者相對于下屬如同空氣，讓下屬看不見摸不著，感覺不到其存在，而又一刻也不能離開，從而達到“無為而治”的領導境界。
隱性領導的六種形式[1]
隱性化的領導主要有以下六種形式:
1．
情境領導的妙用。
行政領導者不是直接領導
被領導者，而是通過設計情境、改變情境、參與情境等方式來間接地影響被領導者。被領導者受領導
情境的影響，而領導情境又是領導者所主動設計、主動改變的，所以被領導者最終還是受領導者的影響，只是自己沒有明顯地感受到而已。由于情境領導越來越重要，越來越受人們的重視，下面我們將專門辟出一節(jié)進行論述。
2.制度領導的作用。行政領導者通過法律和制度來制約、規(guī)范被領導者的行為，這是一種常見的隱性領導的形式。被領導者自覺地遵守
規(guī)章制度，自覺地在法律許可的范圍內(nèi)活動，他們沒有感覺到領導者的
行政干預，但實際上他們的行為卻符合了領導者的意志。
依法行政、制度領導可以大大減少
行政領導的人治色彩。21世紀的行政領導的大趨勢就是不斷地強化法治，不斷地減少人治。換句話說，人治是顯性的領導方式，而法治則是隱性的領導方式。
3.組織領導的作用。行政領導者通過建立組織、合并組織和撤銷組織等形式來影響被領導者的態(tài)度，改變被領導者的行為，這也是很有用的隱性領導的形式。比如，原來高聳的金字塔式的
組織結(jié)構(gòu)有利于顯性領導的實現(xiàn)，而如今
扁平化的
網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)則更有利于隱性領導的實現(xiàn)。
4．文化領導的作用。借助
行政文化、組織文化來影響人、教育人是一種效果極佳的隱性領導的形式。
5．
領導藝術(shù)作用。領導者通過“服務”來影響被領導者；通過“輔導”、“伴奏”來影響被領導者，通過領導藝術(shù)來影響被領導者，從而達到隱性領導的作用。比如，通過
領導溝通的藝術(shù)，領導者主動認同被領導者，被領導者就不知不黨地認同了自己的領導者。通過溝通達到認同，是一種典型的隱性領導。
6．領導者人格的作用。領導者的個性、品德、形象、魅力、能力、資歷等人格因素能夠?qū)Ρ活I導者產(chǎn)生積極的作用。尤其是被領導者一旦認同了領導者的人格，就極容易認同領導者的觀點和思路，認同領導者的方式和行為。
隱性領導的特點
1． 非中心性。領導者將主動“退”到領導情境的邊緣，突出以下屬為中心，并為他們提供更大更多的自主性、獨立性和更廣闊更能自由發(fā)揮的舞臺。
2． 強化
非職位權(quán)力，弱化
職位權(quán)力。領導者將盡量減少運用因職位而獲得的
權(quán)力，而轉(zhuǎn)向多運用
非職位權(quán)力，如利用自身的人格魅力和學識來感召下屬。
3． 減少直接領導，增強間接領導。領導者更多的重視運用柔性、軟性的間接手段來達到其
領導目的，重在設計和改變下屬所處的環(huán)境和條件等領導情境，如設立明確目標，強調(diào)制度和文化建設。
4． 充分發(fā)揮對下屬的引導、支持和服務功能。轉(zhuǎn)入幕后工作的領導者還要利用自身所擁有的資源優(yōu)勢來為下屬提供盡可能多的支持和服務，并要引導下屬不出現(xiàn)工作的偏差。
5． 突出自身的平民化。隱性領導者的角色不再是高高在上，而是更加平民化，在與下屬交往中放低姿態(tài)，強調(diào)與下屬的平等和對他們的尊重，讓其感受不到誰是領導。
隱性領導的優(yōu)勢
1．隱性領導方式既有助于下屬避免知識創(chuàng)新的非理性，又有助于降低
組織創(chuàng)新的難度。對
知識創(chuàng)新進行隱性領導不是領導真空，而是主要通過設計和改變環(huán)境和條件等領導情境來進行間接的領導，重在運用制度和文化等柔性手段來進行調(diào)節(jié)和控制。一方面隱性領導既可以運用軟的約束來減少下屬在創(chuàng)新中的自我遷就和自身惰性，又可以通過愿景影響等間接方式來確保下屬創(chuàng)新的理性和不偏離方向。另一方面基于知識創(chuàng)新的動態(tài)復雜過程，領導者在下屬創(chuàng)新的外圍為其掃除制約組織知識創(chuàng)新順利進行的各種障礙，讓其感受不到，卻又獲得了這種無形的幫助。
2．隱性領導方式有利于激發(fā)人的能動性和
創(chuàng)造性，符合知識創(chuàng)新需要人有較大自主性和積極性的要求。員工自主性的增加會為組織的知識創(chuàng)新提供更多的機會和可能，同時也可以激勵員工更加自愿投入的去進行自己擅長的創(chuàng)新活動。
3．隱性領導方式適應了外部快速多變的知識創(chuàng)新環(huán)境。領導的更多隱性無疑增添了下屬的自主性和活性，提高了組織運作的柔性和適應力，同時間接的領導影響會濃厚知識創(chuàng)新的氛圍，形成一種創(chuàng)新支持型文化，減少一個組織因知識屏蔽而產(chǎn)生的知識延遲，進而提高了適應外部環(huán)境的能力。
4．隱性領導方式符合了知識型員工觀念的轉(zhuǎn)變趨勢，真正體現(xiàn)了尊重知識，尊重人才?，F(xiàn)在
知識型員工在觀念上已把工作從過去的謀生手段轉(zhuǎn)為了謀事工具，與領導的關(guān)系傾向于合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重視個人事業(yè)的成功和自身價值的被認可。放低自身姿態(tài)，讓下屬和你在一起的時候，外人看不出你是領導，這正符合了知識型員工觀念的轉(zhuǎn)變趨勢，體現(xiàn)了對知識和人才的尊重。
5．隱性領導方式會穩(wěn)定知識型員工隊伍，減少關(guān)鍵人才的
離職率。知識創(chuàng)新的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性主要依賴于其內(nèi)部知識型員工的穩(wěn)定，而知識型員工的難于管理和駕馭又具有普遍性，特別是
關(guān)鍵崗位、可替代性差的員工的
離職將直接影響到一個組織知識創(chuàng)新能力的起伏和維持，隱性領導方式的幾大特點都較有利于穩(wěn)定知識型員工隊伍，比如說
下屬中心論。
隱性領導的藝術(shù)[2]
1．隱性領導重在“共同”。隱性領導如其他領導方式一樣，就是要有一個明確的愿景、明確的
價值觀、明確的奮斗目標。比如，黨的十六大提出的要在本世紀的前20年在我國全面建成“小康社會”，這個目標既能激勵廣大黨政干部，也能激勵廣大群眾。隱性領導有一個“
共同愿景”，它是領導者與被領導者共有的、共同的愿景，是組織成員自愿追求的前景。
2．隱性領導重在“認同”。隱性領導的另一個重要特點是領導者與被領導者的相互認同。因為領導者認同被領導者，所以被領導者也就會更加認同自己的領導者，認同組織文化，認同組織的“共同愿景”。有了認同，被領導者的行為就容易與領導者一致起來；有了認同，被領導者的行為就會自覺起來，從而使
領導活動“自動”地開展起來。
3．隱性領導重在柔性，重在“藝術(shù)”。隱性領導總是柔性化、藝術(shù)化地、不知不覺地發(fā)生著作用，巧妙地施加領導者的
影響力。這一點尤其體現(xiàn)在因人而異、因事而異上，體現(xiàn)在合適的“匹配”上。傳統(tǒng)的領導依靠
行政命令，它是外顯的、直露的，甚至簡單粗暴，根本談不上什么領導藝術(shù)，也不需要任何領導藝術(shù)。廣義地說，隱性領導就是藝術(shù)化的領導。
4．隱性領導重在制度，重在“情境”。隱性領導重在領導情境的設計和改變上，重在間接地對被領導者施加影響上。領導者的主要職責是識別情境、設計情境、改變情境，然后借助情境去影響被領導者。
在理想的領導情境中，被領導者感覺不到領導者的存在，感覺不到領導作用的發(fā)揮，他完全是在按照自己的意志和習慣行動，而事實上他早已接受了領導者的領導。領導者自己既是領導情境的設計者，又是領導情境中的一個角色——處理好這種雙重角色的關(guān)系將有助于隱性領導的進行。
隱性領導在知識創(chuàng)新管理中的應用
1．搭建一個自主發(fā)揮的舞臺，營造出適合于知識創(chuàng)新的氛圍和環(huán)境。
領導者首先要“用人不疑，疑人不用”，充分放手授權(quán)給下屬來進行知識創(chuàng)新活動，對其工作的過程、方法和細節(jié)盡量減少干預，為其搭建一個自主發(fā)揮的舞臺。同時領導者要在組織內(nèi)部營造出一個適合于知識創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍，如果這些條件不成熟，領導者就隱于幕后，那么將會是十分危險。這種適合于知識創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍主要靠隱性領導的兩種常用方式——機制領導和文化領導來實現(xiàn)。機制領導主要是指知識創(chuàng)新的
激勵機制、運作機制和評價機制的建立和完善；文化領導主要是在整個組織內(nèi)部形成一種適合于知識創(chuàng)新的文化氛圍，這種氛圍必須要包含六種文化因子，即鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗、倡導交流、提倡合作、允許質(zhì)疑、信任和諧。領導者積極打造這種適合于知識創(chuàng)新的
組織文化，必將對組織內(nèi)各個知識主體之間的
知識流動和轉(zhuǎn)化，對知識個體勇于創(chuàng)新的勁頭，都產(chǎn)生良好的影響。
2．在下屬進行知識創(chuàng)新的外圍，為其掃除各種障礙。
基于知識創(chuàng)新的復雜性和動態(tài)性，隱性領導嵌入知識創(chuàng)新管理的一項重要工作是在下屬進行知識創(chuàng)新的外圍，為其掃除創(chuàng)新過程中各個環(huán)節(jié)的障礙。隱性領導可以通過強化
組織學習和加強員工
培訓，創(chuàng)造更多的正式和非正式的交流與討論空間，加強組織內(nèi)
知識庫的建設和豐富，開展運作
流程再造和組織結(jié)構(gòu)變革，增加組織的
知識資產(chǎn)，完善組織的
信息系統(tǒng)，改善組織與外部的
溝通和連接方式等多種手段來在掃除各種障礙，保證組織知識創(chuàng)新的順利進行，并且讓員工感覺不到領導的太多介入。其中領導者可根據(jù)本組織的實際情況，識別和選準知識創(chuàng)新的薄弱環(huán)節(jié)，有所重點的進行外圍掃除。
3．通過設計或改變環(huán)境及條件來引導和調(diào)控知識創(chuàng)新。
知識創(chuàng)新不應該是完全隨意的，需要切合組織的
發(fā)展戰(zhàn)略、立足于企業(yè)的實際情況和符合外部的需求，而知識型員工也有一定的自我遷就和創(chuàng)新的惰性與非理性，這些問題都需要采取隱性領導的方式來進行引導和約束。隱于幕后的領導者可以通過設計和改變環(huán)境與條件來引導和調(diào)控整個組織的知識創(chuàng)新，比如說通過新政策的出臺、舊制度的修訂、特定信息的注入和
組織形象的
微調(diào)等手段，這里著重介紹如下的三種形式：
?。?）調(diào)控隱性壓力。隱性壓力是領導者通過非直接介入的方式來為組織內(nèi)的知識型員工和
團隊施加的壓力，它的根本是讓領導內(nèi)隱。當組織內(nèi)的知識型員工或團隊激情減弱甚至出現(xiàn)自我遷就時，領導者可以通過注入外部同行的競爭或挑戰(zhàn)信息、公布組織內(nèi)一些創(chuàng)新走在前列的團隊情況、制造工作任務重要且進度緊迫的輿論、修訂一下激勵制度等手段來對其施加更多的隱性壓力，讓其自愿和自然的回到創(chuàng)新的正軌上來。當組織內(nèi)的知識型員工或團隊感到壓力過大難以承受時，領導者可以多組織一些業(yè)余活動來幫助其緩解心理的壓力，并適當降低隱性的壓力。
?。?）強化組織的愿景和
戰(zhàn)略。知識創(chuàng)新要求創(chuàng)新的個體有相當大的自主性，而相之而來的是容易出現(xiàn)盲目性和與組織的愿景、戰(zhàn)略等出現(xiàn)脫節(jié)，且越是
創(chuàng)新型人才越希望領導者不要干預其活動，所以采取隱性領導的方式就是要通過開展愿景的內(nèi)外宣傳、舉辦組織的戰(zhàn)略和策略研討會、導入和完善形象識別系統(tǒng)等手段來強化組織的愿景和戰(zhàn)略，以加強組織內(nèi)各知識個體對其的認同感和深層次理解，從而引導和規(guī)范他們的創(chuàng)新活動。
（3）制造創(chuàng)造性混亂和后續(xù)和諧。面對正日益嚴峻的知識創(chuàng)新競爭，領導者需重點考慮如何更好的迎接外部挑戰(zhàn)的問題，采用隱性領導方式可以通過制造創(chuàng)造性混亂和后續(xù)和諧來保持組織內(nèi)的創(chuàng)新激情和狀態(tài)。創(chuàng)造性混亂是指組織內(nèi)外部環(huán)境的創(chuàng)造性和波動性,它有助于集中員工的注意力和鼓勵他們超越現(xiàn)有的邊界來定義問題并解決問題，可以促進組織和外部環(huán)境的有效互動、打斷組織的常規(guī)進程、刺激人們的高度投入，進而產(chǎn)生打破、忘卻、懷疑和重新認識，從而有利于組織的知識創(chuàng)新。后續(xù)和諧是指在創(chuàng)造性混亂產(chǎn)生后，組織內(nèi)的各員工各部門因混亂的特殊情形而緊密聯(lián)合起來，互相支持、彼此配合并敢于與他人分享自己的知識和經(jīng)驗，從而產(chǎn)生一種促進創(chuàng)新的和諧狀態(tài)。隱于幕后的領導者需認清發(fā)展形勢，在適當?shù)臅r機和合適的條件下，采取對
組織環(huán)境的改變來制造創(chuàng)造性混亂，并注重對后續(xù)和諧的引導。
4．突出對知識創(chuàng)新的服務和支持。
知識型員工和團隊在進行創(chuàng)新活動中時常會遇到很多困難，這是隱性領導讓下屬平常感覺不到其太多存在，卻又真的離不開的重要時機，領導者要盡其所能利用自己所處地位和掌控資源的優(yōu)勢來出手相助，并要表現(xiàn)出與下屬的同舟共濟和對其的支持與肯定。
5．強化自身的改變，從而產(chǎn)生并放大無形的領導力。
在組織的知識創(chuàng)新活動中隱性領導方式運用的好壞主要取決于領導者自身的改變，能不能隱住，隱的好不好，幕后工作如何，這些都需要領導者自身的不斷提高和發(fā)展。其中有兩點特別重要：一是領導者自己的品質(zhì)、能力、魅力以及敢于創(chuàng)新、善于
創(chuàng)新素質(zhì)的提高，這些會潛移默化的影響到下屬，產(chǎn)生并會放大對其的無形領導力；二是從內(nèi)心深處改變對下屬的認識，變更傳統(tǒng)的等級觀念，真正做到自身的平民化和低姿態(tài)。
