經(jīng)營活動中最重要也最關(guān)鍵的問題，就什么時候它就意味著是公司經(jīng)營的底線，什么時候公司該主動關(guān)門了，固然現(xiàn)金流斷了，你不關(guān)門也不行，但是經(jīng)營企業(yè)最困難的時候，它不是現(xiàn)金流斷了的時候，因為那時候你就會獲得一種解脫感了。
金錢最困難的時候就是苦熬著，然后不斷問自己“還有沒有前途”，要不要關(guān)門，那么到底有沒有前途，沒人說得清。
黎明前
任何一個企業(yè)，任何一個業(yè)務(wù)，最開始的時候都是從虧損開始起步的，無一例外，為什么？因為你業(yè)務(wù)沒開展的時候，你就要投資租樓辦廠，買設(shè)備請人工，也就是你沒掙錢的時候你就開始賠錢，這就是為什么有人最后是創(chuàng)業(yè)者，有人最后是聯(lián)合創(chuàng)始人，它不是領(lǐng)頭的，有人一輩子，他最好的角色就是職業(yè)打工者，無法成為一個創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者跟其他人最大的區(qū)別，他肯賠錢，而且從賠錢起步他撐得住。
創(chuàng)業(yè)者最令人尊敬的就是他能夠熬過慢慢黑暗的虧損的低谷，很多時候你只知道銷售收入，也就是賣出去的東西，它掙回來的錢是低于各種成本費用的，但未來會不會高？會不會從虧損到盈利你完全不知道。
這個圖示反映了絕大多數(shù)企業(yè)他的開辦邏輯，第一個階段它的毛利全是負(fù)的，它利潤曲線一直在零以下，你不知道哪一次波動，它意味著曲線會上到0以上，也就是由虧變贏。
這個時候你最擔(dān)心的其實就是現(xiàn)金流不要斷了，所以不斷的儲備資金儲備力量進行壓住，這個時候變得極為重要，也是核心。
企業(yè)的戰(zhàn)略判斷和經(jīng)營計劃，這個時候非常重要，特別是融資方面的計劃。有的時候你決定要出去開拓渠道，但你真的不知道這個渠道會不會讓你受益。很可能。這就是一次可能會葬送你生命的努力，因為這個開辟有可能你的現(xiàn)金流就斷了。
比如你今天決定打西南市場，西南市場肯定可以帶來銷售收入，因為你市場擴大了，產(chǎn)能利用率會提高，生產(chǎn)環(huán)節(jié)里邊平均成本肯定會降低，但是渠道的費用他有可能會超預(yù)算，經(jīng)營結(jié)果并不理想，這是你能判斷的，但是你不能判斷這個究竟是你團隊不行，還是經(jīng)銷商不行，還是終端客戶他不買賬，產(chǎn)品根本不對路，所以在最開始的時候都是虧的，而且在底下每一次波浪每一次努力，也可能會讓你回到水平面之上，由負(fù)轉(zhuǎn)正，但是也有可能讓你徹底斷送了你的前景。
在這種情況下，你還會去做這種努力嗎？所有這些選擇其實都是在拷問著你的經(jīng)營底線。坦率的講，到目前為止我還沒見過誰在利潤為負(fù)的情況下放棄追求，這個可能是一種企業(yè)家與生俱來的不服輸?shù)膽T性，也可能是因為創(chuàng)業(yè)者他固有的那種性格特征，如果這個時候他能停下來，我相信絕大多數(shù)人他最開始就不會創(chuàng)業(yè)。
所以黑暗的階段一方面要不斷試錯，用最小的成本來去換取最大的成果。
另外一方面，也要把十二萬分的注意力放在現(xiàn)金控制上，防止在黎明到來之前倒下。
從黎明到天亮
什么是黎明呢？黎明就是現(xiàn)金可以達到平衡，也就是銷售收入可以和當(dāng)期的所有變動費用和成本打平。到這個點，你可以說它就是個黎明點，看到了這個點越過了這個點，可以說初戰(zhàn)告捷，不過這個時候還不是天亮，因為你的固定投資還拿不回來，你還算虧折舊，不過多數(shù)情況下沒問題，因為進入了黎明點之后，可以說大概率的進入到了安全區(qū)了。
從特征上說，你的產(chǎn)品可能會被一些穩(wěn)定的客戶所接受，你的市場勢力也逐漸形成了，業(yè)務(wù)開始穩(wěn)定，也有穩(wěn)定，是企業(yè)經(jīng)營中轉(zhuǎn)折點的重要標(biāo)志，與之相伴的，你已經(jīng)有本錢來做我們前面說的業(yè)務(wù)規(guī)劃利潤規(guī)劃了。
創(chuàng)業(yè)還沒穩(wěn)定的企業(yè)，你是沒有本錢去做業(yè)務(wù)規(guī)劃的，你處于一種混戰(zhàn)期，最需要的素質(zhì)是企業(yè)的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，而業(yè)務(wù)穩(wěn)定了，經(jīng)營計劃才變得有重要性有必要性。
看1萬米長跑特別有意思，因為這里邊充滿了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我是這么看問題的。有絕對實力的運動員，他們的戰(zhàn)術(shù)安排和沒有前三名實力，沒有沖擊希望的運動員是不一樣的。后者更多的是應(yīng)變。我舉這個例子想說明什么呢？新創(chuàng)企業(yè)當(dāng)他徘徊在毛利為負(fù)的階段的時候，甚至毛利水平在正負(fù)值之間波動的時候，他沒有本錢按照自己的節(jié)奏，自己的戰(zhàn)術(shù)安排和打法去行動。
好比那些有機會沖擊一下獎牌進前8的運動員，他做的最重要的一個事兒一定要跟住，要跟在第一陣營，一旦到了途中跑，陣營分化，他被甩在第一陣營之外的時候，這種情況下翻盤的可能性非常小。
所以只有業(yè)務(wù)很穩(wěn)定的第一陣營的運動員，才有資格說戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，才有資格說我們前面講的一些計劃，形成一批忠誠的客戶，有穩(wěn)定的市場產(chǎn)品服務(wù)，這個時候是非常重要的。
企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定的一個重要的轉(zhuǎn)折點，就是有了這樣的一些特征。這個時候配合財務(wù)上的數(shù)據(jù)達到了現(xiàn)金平衡，達到了利潤平衡?？梢哉f這個時候就天亮了。我一般把現(xiàn)金平衡成為黎明點，而利潤平衡成為天亮。
兩個公式
我們一路從創(chuàng)業(yè)，開始到黎明到天亮，總是要有一些標(biāo)志點來衡量，這是我們今天的課程最核心的內(nèi)容，
利潤=銷售收入-總固定成本-總變動成本
這個是一切企業(yè)經(jīng)營的邏輯。 關(guān)于黎明點和天亮點的這種底線思維都來自于這個公式。
所謂天亮就是這個公式可以得到正的利潤，這個時候我們講的利潤就是凈利，如果我們再假定當(dāng)期所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部都賣出去的時候，產(chǎn)量等于銷量，就會得到一個公式：
銷量==固定成本/單位邊際貢獻。
黎明就是單位售價一定要等于單位的變動成本，企業(yè)運營不能虧現(xiàn)金。在黑暗中摸索的時候，沒人能告訴你，你會不會見到天明，會不會見到天亮？你自己就靠這兩個公式去摸索。
我舉個例子，比如你代理一個產(chǎn)品，每件收入大概50塊錢，各種費用加人工25塊錢，也就是說一件你能掙25，這個就是所謂的單位的邊際貢獻。如果你這個時候的房租一個月是5萬，你就必須要5萬÷25=2000，也就每個月你必須賣到2000件，這個就是你能夠看到天亮利潤的平衡點，我再幫你往下推導(dǎo)兩部，用25塊錢的邊際貢獻除以50塊錢的銷售收入，得出一個50%的比率，我們把它叫邊際貢獻率。
這個是你要記住的一個概念。
用固定成本鋼材的5萬元除以邊際貢獻率50%，其實你就可以得到你利潤平衡時的銷售收入的10萬元，這些公式你自己回頭推一下，這是你做企業(yè)經(jīng)營的時候，最快速計算黎明和天亮的一些招法。
如果市場是競爭激烈的，你代理的產(chǎn)品銷售不理想，你的房租假定是60萬，你就付出去了，這種情況下你可以用這個東西去算，你換一種產(chǎn)品劃算不劃算？
如果你要是換一種產(chǎn)品經(jīng)營的話，你必須要把手里的產(chǎn)品全部處理出去，這個時候你就要降價，快銷清倉，這個時候降價的最大空間是25塊錢，這個叫現(xiàn)金平衡點，考慮現(xiàn)金平衡點，從黑暗向光明去思考的方向，而你要獲得目標(biāo)利潤10萬，你可以用固定成本的5萬，加上目標(biāo)利潤的10萬，再去除以邊際貢獻的25塊錢，你的銷量就要達到6000件。
這個時候銷售收入是5萬元的固定成本加上10萬元的目標(biāo)利潤，除以50%的邊際貢獻率，你必須要掙到30萬的銷售收入，再把事情講的復(fù)雜一點。
比如我們現(xiàn)在開的實體店，如果我再開一個網(wǎng)店，假定電腦運營等等這些投入我們忽略不計，網(wǎng)上每件貨品的收入我們下調(diào)到40塊錢，然后人工增加5塊錢，所有的變動成本實際上增加到30，這個時候每一件你可以賺10塊錢，可是房租還是5萬，每個月還必須要賣掉5000件，這就是5萬元的固定成本除以10塊錢的邊際貢獻算出來的。
你這樣的情況下才能看到天亮，這就是利潤上的盈虧平衡點。
那么這個時候該如何進行選擇，這是個方向性的問題。需要根據(jù)線上和線下的客戶情況，以人工的費用能力水平等等因素綜合權(quán)衡，情況不同，數(shù)字不同，算出來的賬就不同，選擇也會不同。
但是無論你如何算賬，今天講的兩個基本的公式，黎明點的公式和偏亮點的公式，都是你做生意的底線。
