如果把企業(yè)整體分割成一個一個部分，商業(yè)變成了各種職能的集合體，甚至把人也固化在一個分工的角色上，這真的可以說是離真實最遠的一種理解和設計。
百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開并延伸到現(xiàn)在的，從“分工”，到“分權”再到“分利”，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，并取得了明顯的績效結(jié)果。
我們深究其背后的原因，發(fā)現(xiàn)其取得績效的原因恰恰不是因為“分”，而是因為“合”，也就是綜合整體，職能協(xié)同，系統(tǒng)合一。
這也是為什么掌握相同的管理知識，擁有相同的管理結(jié)構(gòu)，為什么會取得不同績效的根本原因。因為獲得績效的核心關鍵是：把企業(yè)看成一個“整體”，而非分割狀態(tài)。
綜合是管理的真正精髓。無論是我自己的管理實踐，還是那些被驗證過的管理者的管理實踐，都表明一個道理：
管理真正的挑戰(zhàn)以及真正的魅力是，讓企業(yè)有遠見，融入環(huán)境，上下同欲的團隊成員，綜合的運行系統(tǒng)以及與顧客在一起。當擁有整體能力的時候，企業(yè)才煥發(fā)出能量以及卓越的績效。
持續(xù)的研究與實踐，讓我意識到，對于企業(yè)現(xiàn)象的闡釋應該使用歷史學家那種回歸當時具體環(huán)境的方法，我們要把自己放在最真實的管理環(huán)境之中。
而加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在他的《組織印象》中走了一條特殊的路，他認為比喻和模擬最能幫助我們理解組織，他探究了許多不同的比喻：
1. 把組織看作是機器
2. 把組織看作是生物體
3. 把組織看作是大腦
4. 把組織看作是文化
5. 把組織看作是政策系統(tǒng)
6. 把組織看作是精神上的監(jiān)獄
7. 把組織看作是變遷和改變
8. 把組織看作是控制的工具
在他看來，關系到組織的問題，并沒有所謂唯一正確的答案。我覺得這個想法令人興奮，同時也說明：理解組織需要把人放進組織和環(huán)境中，而不是割裂來看。
企業(yè)是個整體，這是一個最真實的事實，我們需要回歸到這個真實之中。因此，我認為管理需要回歸到“整體論”上，按照“企業(yè)是一個整體”的視角去理解企業(yè)的經(jīng)營與管理，盡可能地讓我們貼近企業(yè)的真實情形。
原理1 經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值
對企業(yè)的定義及理解，必須從顧客端開始，而不是從企業(yè)端開始，這是所有管理實踐明確證明的結(jié)論，就其本質(zhì)而言，企業(yè)為顧客存在。
真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的戰(zhàn)略目標，也不是發(fā)展戰(zhàn)略和運營管理的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創(chuàng)造價值的力量。
傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務，企業(yè)自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的需求。
相對比新的經(jīng)營假設的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的，顧客更關注自己的體驗，更關注消費過程的價值創(chuàng)造，而不再只是關注擁有產(chǎn)品。
因此，一個能夠創(chuàng)造顧客價值的公司應該是基于整個價值鏈或者價值網(wǎng)思考的公司。
一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會被確認是擁有市場能力并能實現(xiàn)持續(xù)成長的企業(yè)。
管理者必須讓全公司上下對于顧客價值的認知要保持一致，如果顧客價值認知不保持一致時，就會發(fā)現(xiàn)公司損耗非常大。
“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是“以顧客為中心”。“以顧客為中心”就是要求，企業(yè)改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合，企業(yè)只有一個立場，就是顧客的立場。重要的是：
第一，顧客價值是行為準則，所有做事必須以這個為基準
第二，顧客價值是一種戰(zhàn)略的思維方式
原理2 顧客在哪里，組織的邊界就在哪里
企業(yè)的邊界主要由生產(chǎn)中的技術因素決定。當企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品邊際成本等于邊際收益的原則去組織生產(chǎn)時，它所選擇的生產(chǎn)規(guī)模是最佳的。而這種理論不需要企業(yè)是一種組織，也沒有注意到企業(yè)內(nèi)眾多的組織問題。
企業(yè)存在或擴充取決于成本之間的比較：當企業(yè)內(nèi)部的成本高于市場交易的成本時，企業(yè)邊界（規(guī)模）將趨于縮小乃至消失，即市場替代企業(yè)；反之，企業(yè)得以存在或擴充邊界（規(guī)模），即企業(yè)替代市場。
規(guī)模、角色清晰、專門化和控制是 20 世紀導致企業(yè)成功的幾個關鍵因素，企業(yè)外部邊界越大，規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢越明顯，其效益就越好。
而隨著企業(yè)競爭環(huán)境的日益動態(tài)化，傳統(tǒng)的成功因素已失去了往日的支配力，動態(tài)環(huán)境下導致企業(yè)成功的關鍵因素演變?yōu)椋核俣?、柔性化、整合和?chuàng)新，它們需要企業(yè)快速地回應顧客，要求員工不斷學習，企業(yè)應更多地關注流程而不是專門化的環(huán)節(jié)。
顧客的成長性是根本的特征，企業(yè)如果無法與顧客一起成長，企業(yè)自身就失去了成長的可能性。在今天，因為技術，因為變化的速度，很多行業(yè)被重新定義，甚至生產(chǎn)者與消費者的邊界被打破了，消費者也是生產(chǎn)者。
如果按照企業(yè)與顧客是一體的視角來看這些變化，答案是顯而易見的：組織邊界只在那個地方，就是你的顧客在哪里，你的邊界就在哪里。
原理3 成本是整體價值的一部分，在本質(zhì)上是一種價值犧牲
成本作為衡量企業(yè)管理水平的關鍵元素，成本能力作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎保障，令成本備受關注。
廉價勞動力不能保證獲得成本優(yōu)勢，同樣尋求低成本不能保證獲得成本優(yōu)勢。
如何正確認識成本？首先一定要認識到，成本是商品價值的完整組成部分，成本在本質(zhì)上是一種價值的犧牲。在考慮公司價值的時候，一定要記住成本是最重要的價值，成本損耗越多價值損耗越大，成本損耗越多在行業(yè)的競爭力損耗越大，一定要這樣去理解成本。
換個角度說，如果企業(yè)愿意在成本部分做犧牲，但是這種犧牲必須是有意義的，必須是獲得價值并被感知到，這樣的犧牲越大，價值獲取越大；這樣的犧牲越大，在行業(yè)的競爭力越大，唯有這樣去理解和去行動，成本的效能才會被釋放出來，因為，成本本身就是商品整體價值的構(gòu)成部分。
在成本上如果沒有整體的理解，犧牲的會是價值本身。比如，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要有管理結(jié)構(gòu)體系，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)有管理結(jié)構(gòu)，那會是巨大的管理成本，這個成本是沒有價值的，這是一種價值犧牲。
企業(yè)到了一定規(guī)模，人員也超過幾百人，管理結(jié)構(gòu)還未形成則是非?？膳碌氖虑?，因為管理結(jié)構(gòu)是用來承擔風險控制，是用來培養(yǎng)成員，是用來為未來布局的，此時的管理結(jié)構(gòu)是用來做價值分配的，必須有一部分結(jié)構(gòu)與現(xiàn)在的業(yè)績沒關系，跟未來的業(yè)績有關系；必須有一個結(jié)構(gòu)與績效沒有關系，與可控性有關系。
在規(guī)模企業(yè)中管理結(jié)構(gòu)具有價值貢獻，初創(chuàng)企業(yè)中管理結(jié)構(gòu)是價值犧牲。是犧牲價值還是創(chuàng)造價值，這就叫成本習慣，一定要有這個習慣。
成本是一個價值犧牲，是讓價值犧牲有意義還是讓價值犧牲無意義，這是企業(yè)自己可以決定的。重要的是：
第一，在員工身上的投入和在顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲；廉價的勞動力不會帶來成本優(yōu)勢；有效的顧客才會帶來真實的績效
第二，沒有最低成本，只有合理成本。產(chǎn)品和服務符合顧客期望，即為合理
第三，成本是品質(zhì)、吸引力和決心
原理4 人與組織融為一體，管理的核心價值是激活人
如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰(zhàn)，大多數(shù)情況下，管理無效的原因是源于沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。
組織基于合作，而合作基于個體生存的需要，組織是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存下去，這種合作系統(tǒng)就必須在實現(xiàn)組織目標方面是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。
切斯特·巴納德（ChesterI. Barnard）有關合作系統(tǒng)的概念，解釋了“組織目標處于核心地位”的思想并表明了組織的屬性，就是個體目標與組織目標的一致性。他深信，只有組織目標的制定，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統(tǒng)一起來的原則。
但是需要調(diào)整的是，外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這個變化就存在于個體不再如巴納德所描述的那樣：組織是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。
互聯(lián)網(wǎng)時代恰恰是相反的情形出現(xiàn)，有創(chuàng)造力的個體是由于組織需要實現(xiàn)它自己無法達成的目標而存在的。組織要實現(xiàn)組織目標一定要依附于有創(chuàng)造力的個體。
組織屬性在互聯(lián)網(wǎng)時代，發(fā)生了根本性改變，改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協(xié)同屬性、幸福屬性，這四大屬性是為了釋放人，釋放人的價值創(chuàng)造組織所必備的。
需要有新的管理范式，其核心內(nèi)容是：具有系統(tǒng)思考的領導者，依賴于激發(fā)個體內(nèi)在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。
在管理工作中，核心是要圍繞兩個去做：一個是“工作目標”，一個是“人的價值”。管理者會關注工作目標，更不要忽略掉“人的價值”，唯有做好這兩件事，管理工作本質(zhì)才會呈現(xiàn)出來。
因此需要關注三個點：
第一，管理是要解決管理者與管理對象、管理資源之間三者之間的匹配問題，即：人、資源和管理者，三者之間的協(xié)同一致的關系
第二，管理一定要回答「讓人在組織中有意義」這件事情
第三，管理要讓每一個人與工作目標相關
原理5 影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心
今天，影響組織績效的因素已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)到外部，組織績效不再是由組織自身決定，而是由組織外部的因素決定，而決定組織績效的外部因素被稱之為“組織環(huán)境”。
組織環(huán)境具有不可預測性、多維性、開放復雜性，被稱之為“不確定性”。因為組織環(huán)境影響組織績效，所以，組織如何在不確定性中尋求一個發(fā)展空間則成為組織管理工作的內(nèi)容。
因為，唯有發(fā)展空間才可以此給組織中的個體，不斷賦予能力、資源、平臺給予個體，使其感受工作的意義與價值，從而與組織一起把握不確定性帶來的機會。
管理者需要做到：
第一，不確定性不僅成為常態(tài)，而且是經(jīng)營的機會和條件
第二，管理者具有創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神
第三，超越自身經(jīng)驗的能力，特別是那些曾經(jīng)被證明成功的企業(yè)及企業(yè)領導者
第四，與不確定性共處
原理6 從個體價值到集合智慧，管理者要將業(yè)務與人類的基本理想相聯(lián)系
管理者需要接受這樣的管理理念：將業(yè)務與人類的基本理想相聯(lián)系。想像一下，這將為你、你的員工和你的社群帶來怎樣的無限可能？
組織以員工為核心構(gòu)建一個共同的價值共享系統(tǒng)，為個體實現(xiàn)價值創(chuàng)造提供機會與條件，被激活的個體，才有可能讓組織具有創(chuàng)造力。
組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、存儲寶貴知識的能力。組織學習觀點將知識作為一種資源，這種知識資源以三種方式存在，統(tǒng)稱為智力資本。其三種存在的方式：
1. 人力資本——員工的知識、技能和能力。被認為是具有價值的、稀缺的、難以模仿的并且不可替代
2. 結(jié)構(gòu)資本——組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)中獲得并保留下來的知識，例如，有關工序的文檔和生產(chǎn)線的布局圖等等
3. 關系資本——組織的商譽、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關系
這三種存在的方式讓組織具有自身的知識資源能力，加之組織本身的開放性，從而更具有吸引優(yōu)秀個體，集合智慧的能力。
關于組織的有效性，總是讓我對組織的能效懷敬畏之心，在組織與個體之間價值互動之中，一方面?zhèn)€體價值崛起，個體更加自主與自由；另一方面應對不確定性，個人需要借助于組織平臺上才會釋放自己的價值，集合智慧的平臺會更具有駕馭不確定性的能力。
從個體價值到集合智慧，是激活組織的選擇，也是人類持續(xù)保持創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)人類基本理想的基礎。
原理7 效率來源于協(xié)同而非分工，組織管理從“分”轉(zhuǎn)向“合”
分工的效能也被不斷強化，用分工所獲得的相對穩(wěn)定的責任體系進而又推進了績效的獲得，分工成為主要的組織管理方法。
但是，互聯(lián)技術的出現(xiàn)，以及更加巨大的變革與沖突，導致不確定性增加，人們越來越覺得無法獲得“穩(wěn)態(tài)”。無疑需要一個更加廣泛的視野，更加互動的關聯(lián)以及更加開放的格局，這更類似于一個“生態(tài)系統(tǒng)”的邏輯，復雜、多元、自組織以及演進與共生。
組織系統(tǒng)中，技術帶來的互聯(lián)互通所生成的最大影響是，組織生存在一個無限“鏈接”空間中，在無限鏈接的空間里，企業(yè)內(nèi)部必須是開放的、社區(qū)化的組織形態(tài)，而在企業(yè)外部則表現(xiàn)為以顧客為核心的相互鏈接的價值共同體。
其基本特性是：企業(yè)內(nèi)部多元分工，顧客與企業(yè)之間多向互動；價值網(wǎng)里每一企業(yè)的角色都隨著消費需求而變，并在不同價值網(wǎng)里扮演多樣化的角色；價值網(wǎng)里各角色之間的關系是“超鏈接”和松散耦合的關系，已經(jīng)不再是管控與命令式的關系。
在互聯(lián)技術為特點的商業(yè)環(huán)境下，隨著網(wǎng)狀協(xié)同運作邏輯的持續(xù)演繹與擴散，企業(yè)的商業(yè)模式、組織模式、企業(yè)間的協(xié)同模式，企業(yè)與顧客之間的協(xié)同模式，以及個人的工作和生活又將向做出什么樣的改變呢？
大家所熟悉的商業(yè)模式及管理模式將被重新定義，這意味著，組織從一個線性、確定的世界，走向一個非線性、不確定的世界，柔性化將是互聯(lián)技術為特點的商業(yè)時代最突出的特質(zhì)。
一直以來，如果提高管理效率，是組織管理最為挑戰(zhàn)的一個話題，分工使得勞動效率最大化得以實現(xiàn)；分權則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調(diào)動了個體，讓個人效率最大化。
而今天，組織需要解決的是整體效率，既有組織內(nèi)部，又有組織間與組織外部的，“分工、分權、分利”只是解決了組織內(nèi)部的效率，而組織績效已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。
所以，整體效率也更大程度地轉(zhuǎn)向了組織間和組織外部，組織間和組織外部的效率則需要依靠協(xié)同，依靠于信息交換與共享。
組織間的管理來源自于價值網(wǎng)協(xié)同的共識，也促使人們尋找實現(xiàn)這一共識的途徑，云計算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，讓這一共識有了實現(xiàn)的可能。
數(shù)據(jù)的共享/交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業(yè)之間，以及企業(yè)之間的協(xié)作效率。協(xié)同發(fā)展將是企業(yè)間主要的發(fā)展模式，而靈活動態(tài)的價值網(wǎng)絡協(xié)同模式將變得越來越普遍并產(chǎn)生良好的成效。
以原理的方式闡述我的“企業(yè)是一個整體”的觀點，就是希望按照一個真實的邏輯來綜合企業(yè)管理本質(zhì)的思考和結(jié)論，使之成為一個整體，從而對組織管理如何應對外部環(huán)境變化有所認識，同時對管理實踐給予相應的回應和幫助。
文章來源于：網(wǎng)絡綜合
