一，關于戰(zhàn)略的一些新觀點
在邁克爾波特的《競爭戰(zhàn)略》里，他提出了五種力量的的競爭，這就是我們熟悉的波特五力，很多投資者在對公司的分析上都采用的此方法，具體為替代產(chǎn)品，供應商，潛在進入者，客戶，行業(yè)內(nèi)的競爭者。
但本書作者的觀點是在波特五力的基礎上發(fā)展過來的，波特五力把這五個因素都當成比較均衡的力量，而作者卻認為這五種力并不具備相同的重要性，其中之一顯然比其他力量更為重要，這種力量就是潛在進入者，也是我常說的進入壁壘。
為什么是潛在進入者這個因素被認為是最重要的呢？ 在一個無數(shù)企業(yè)都在尋找投資機會的世界里，無進入壁壘行業(yè)的回報率會被壓縮得很低，很難有超過投資資本成本的收益。
這其實也與行業(yè)的特性息息相關，有些行業(yè)天生就分散，即使是發(fā)展到行業(yè)的成熟及衰落階段，都不會有任何集中度的提升；有些行業(yè)可能目前仍處于行業(yè)的紅利期，還沒有一個明顯的勝出者，但隨著競爭的加劇，行業(yè)空間天花板的逐漸浮現(xiàn)，頭部企業(yè)慢慢會占據(jù)市場的部分或者大部分利潤。
我們可以通過常識以及對國外成熟市場的借鑒，來判斷目前國內(nèi)此行業(yè)是否到其發(fā)展的成熟階段，會形成比較高的行業(yè)集中度。比如福耀玻璃在國內(nèi)市場的占有率達到50%，從全球的角度，獲得了整個行業(yè)70%的利潤，因為汽車玻璃行業(yè)的壁壘實在是太高了。但家裝行業(yè)，餐飲行業(yè)等其他行業(yè)，由于個性化需求的多樣，并且進入壁壘實在是太低，他們將永遠分散下去，不會出現(xiàn)一個龍頭企業(yè)。所以，行業(yè)特性是否存在競爭優(yōu)勢，是我們認識此門生意的第一步。
作者又說，只有在有進入壁壘的行業(yè)里，才能稱之為戰(zhàn)略。我們先看看作者對戰(zhàn)略的定義，什么是戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略特征就是“大”，戰(zhàn)略性決策意味著對組織的長期投入，要求有巨大的資源配給。這些決策的前提是你需要有在位優(yōu)勢，戰(zhàn)略就是為了保住你的在位優(yōu)勢而制定的，所以有進入壁壘，戰(zhàn)略才會有意義。否則，在沒有進入壁壘的市場中，經(jīng)營效率的提升才是最重要的，你需要提升效率來做的比別人更好。
二，3種競爭優(yōu)勢
產(chǎn)品的差異化并不屬于競爭優(yōu)勢，他可以讓你的產(chǎn)品避免稱為大路貨（commodity business），但差異化并不能消除競爭和微薄利潤兩個大路貨的基本特征。因為在競爭中，你的差異化同樣會被競爭對手同化。是進入壁壘，而不是差異化本身，創(chuàng)造了戰(zhàn)略機會。并且差異化還影響了對效率的提升，而效率是在大路貨（無競爭優(yōu)勢）行業(yè)成功的關鍵。
1，成本優(yōu)勢：
顧名思義成本優(yōu)勢最直接的表現(xiàn)為低成本投入，但更多的情況下，成本優(yōu)勢是來源于受專利保護的專利技術(shù)或者由經(jīng)驗累積起來的技術(shù)訣竅，或者是兩者的結(jié)合。
我剛接觸到專利保護被歸納到生意的成本優(yōu)勢這一欄非常不解，我們通常理解的專利技術(shù)類似一種進入壁壘，我先做出來，只能我有，你要使用此項技術(shù)那就是侵犯專利。其實作者是從另一個角度來解釋的，侵犯專利技術(shù)面臨受到的懲罰和法律費用，使得試圖進入的企業(yè)面臨高額的潛在成本。不過作者也說，相對于可口可樂一百年不變的糖水，專利時間與之相比實在是太短了。這確實是專利技術(shù)的自然短板。
而基于經(jīng)驗和學習累計起來的成本優(yōu)勢也同樣有局限性，這取決于技術(shù)更新的速度。技術(shù)更新很快，在位企業(yè)的成本優(yōu)勢也會變得不明顯。但技術(shù)更新的很慢，競爭對手最終將會獲得跟你一樣的技術(shù)經(jīng)驗。
所以在我看來，單純的成本優(yōu)勢是無法讓一個企業(yè)做到基業(yè)長青的，不管是低成本投入，還是專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢。他們都會被更有效率的對手，技術(shù)的更新和對手經(jīng)驗的累積，逐漸把在位優(yōu)勢的差距縮小，甚至被超越。
2，需求優(yōu)勢
需求優(yōu)勢就是能讓企業(yè)能夠獲得競爭對手無法企及的客戶數(shù)。從C端來說，我們可以叫做客戶忠誠度。
習慣：
每個品牌都對應了一群終于品牌本身的消費者，客戶的不斷重復購買無非是我喜歡這個口味，比如白酒，為什么很多全國性的品牌酒在某個區(qū)域就是賣不贏地產(chǎn)酒，因為喝地產(chǎn)酒的人從喝酒開始，就接觸到這個口味，已經(jīng)變成自己喜好了，千金難買我樂意，只要我喜歡這個口味，我就認定了。
同樣，在可口可樂的歷史上，為了和百事競爭，推出了一個種新可樂，并將傳統(tǒng)可樂下架。結(jié)果遭到喜歡傳統(tǒng)口味的客戶強烈反對。公司不得不又以經(jīng)典可樂的形式重新上架原來的口味。說到這里，突然想到了健力寶這個品牌。它完全有機會稱為中國的可口可樂，在吳曉波的大敗局中寫道：在健力寶停產(chǎn)的時候，經(jīng)銷商自愿籌足2億元來幫助公司恢復生產(chǎn)和發(fā)放員工工資”，就可見健力寶當時火爆的銷售情況。現(xiàn)在的80后以上的人群對這個品牌肯定還記憶猶新，不過這又是另外一個故事了。
轉(zhuǎn)換成本：
這個因素在《投資的護城河》里也被歸納為5個護城河之一。這個很好理解，比如，對于360公司，我定義它為流氓公司，我實實在在討厭360很多時候不停的彈出讓人惡心的廣告。但為什么我還是會堅持使用它的瀏覽器呢？因為我在他的網(wǎng)頁收藏夾里有很多資料，包括對每個公司分類信息我都收藏起來的，對于我研究公司來說能很快打開我所需的網(wǎng)頁。雖然有讓我不滿意的地方，但相比換一個瀏覽器的麻煩，所以對我來說，這個轉(zhuǎn)換“成本”挺高的。
搜尋成本：
對于搜尋成本，我覺得其實更多是品牌的力量。在一堆口香糖里，我肯定買我聽過的牌子。人們天生都是有惰性的，比如一堆朋友約在一起吃飯，對于吃什么的問題，更多的朋友是回答隨便，因為懶得去找去搜尋（當然也有尊重其他朋友意見的原因）。當其中一位朋友提出一個建議的時候，很多時候大家都會同意。
3，規(guī)模優(yōu)勢
規(guī)模經(jīng)濟的三個特征
首先，規(guī)模經(jīng)濟要有持續(xù)性，即如何捍衛(wèi)規(guī)模優(yōu)勢。作者說，基于客戶忠誠與成本優(yōu)勢相結(jié)合的規(guī)模經(jīng)濟更容易具有持續(xù)性?？傊?，就是3種競爭優(yōu)勢集于一身的企業(yè)會生存得更久更好。這也是我們說的吸虹效應，我們分析任何一個具有高護城河的公司，他都并不只有單純一種競爭優(yōu)勢，很多都是三種優(yōu)勢的結(jié)合，只不過哪種優(yōu)勢更加突出而已。比如福耀玻璃，最顯著的就是他規(guī)模優(yōu)勢，他的規(guī)模優(yōu)勢決定了他的成本優(yōu)勢，更重要的我覺得在汽車工業(yè)領域，公司產(chǎn)品本身的質(zhì)量贏得了客戶的忠誠度。
其次，要區(qū)分企業(yè)規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟兩個不同的概念。這個很好理解，想想咱們很多的國企，大而無神，效率低下就明白企業(yè)規(guī)模的具象概念了。而規(guī)模經(jīng)濟的本質(zhì)是，具有比競爭對手更少的單位成本。
最后，市場的增長通常是基于規(guī)模經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢的敵人而不是朋友。如下圖，在銷售額翻倍的情況下，在位企業(yè)與進入者的差距會縮小，當然在位企業(yè)本身的成本確實縮小了（從16%縮減到1.6%）。競爭優(yōu)勢卻不如在銷售額翻倍之前的優(yōu)勢明顯。
三，競爭優(yōu)勢的評估
1，市場份額是否具有穩(wěn)定性
2，ROE是否長時間維持在15%-25%
3，假如上訴兩個條件都存在的話，再尋找競爭優(yōu)勢的主要來源。即文章中第二點里面的3種競爭優(yōu)勢。
以上三點我覺得可以用在我們對一個新公司的認識和分析上面。
（原文見微信公眾號：馬里奧價值成長筆記）讓我們一起學習
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