所謂成本是指企業(yè)獲取收入和利潤(rùn)的必要的資源耗費(fèi)，也就是說(shuō)，成本是用來(lái)?yè)Q取利潤(rùn)和收入的投入。
成本領(lǐng)先并不意味著企業(yè)已經(jīng)成功到一定程度，但是成本領(lǐng)先可以讓企業(yè)活得久一點(diǎn)，死得晚點(diǎn)，這就是成本領(lǐng)先帶來(lái)的價(jià)值。在成本管控過(guò)程中，企業(yè)要了解自己產(chǎn)品的成本，了解企業(yè)虧損的原因，了解哪些產(chǎn)品是能夠產(chǎn)生利潤(rùn)的，了解了這些，再做其他工作就變得順理成章了。
成本領(lǐng)先思維
有人一提到財(cái)務(wù)，就會(huì)想到“開源節(jié)流”。甚至有偏見地以為，“營(yíng)銷是開源的(增加收入)，財(cái)務(wù)是節(jié)流的控制成本)”雖然這一說(shuō)法把財(cái)務(wù)理解得有些狹隘，但也是有一定的道理的，并且比較通俗易懂。
利潤(rùn)＝收入--成本”，這是財(cái)務(wù)領(lǐng)域中非常重要的一個(gè)恒等式。成本問(wèn)題是很多老板非常在意的問(wèn)題，經(jīng)常有人說(shuō)，減少一分錢的成本浪費(fèi)就能夠多賺一分錢，意思是每降低分錢成本，企業(yè)就多一分利潤(rùn)，所以很多老板對(duì)成本的話題非常感興趣。
1.什么是大成本?
什么是成本?有人說(shuō)成本是魔鬼，是萬(wàn)惡不赦的，是吃掉利潤(rùn)的。這種說(shuō)法雖然有一定道理，但不完全正確，因?yàn)檫@是基于小成本的思維。
大成本的思維告訴我們，成本是“為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲，它是可用貨幣單位加以衡量的”。成本是企業(yè)獲取收入和利潤(rùn)的一個(gè)必要的資源耗費(fèi)。也就是說(shuō)，成本是用來(lái)?yè)Q取利潤(rùn)和收入的資源投入。
成本的本質(zhì)是什么?“成本是客戶愿意支付的部分，客戶不愿意支付的是損失、浪費(fèi)或殘次”。成本不是浪費(fèi)，也不是損失，浪費(fèi)與損失是企業(yè)所不能容忍的。但成本不同，成本是必要的。
成本與企業(yè)的戰(zhàn)略有關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位確定下來(lái)或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定下來(lái)，成本基本上就確定了百分之七八十。舉個(gè)最簡(jiǎn)單例子，企業(yè)戰(zhàn)略定位就是要做一個(gè)“高端產(chǎn)品那么在設(shè)計(jì)、用料、生產(chǎn)、包裝等很多方面都要比中端和低端產(chǎn)品的成本要高，但這個(gè)較“高成本”是符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的。
另外，成本與產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系。研發(fā)設(shè)計(jì)旦確定了，成本的70％就確定了。比如手機(jī)產(chǎn)品，如果因設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的缺陷而導(dǎo)致“通信天線”出了問(wèn)題，那必然會(huì)造成大量產(chǎn)品的返廠或者召回，從而產(chǎn)生巨大的成本。如果手機(jī)在設(shè)計(jì)的過(guò)程中就減少缺陷，則可能不會(huì)產(chǎn)生返廠、召回所產(chǎn)生的質(zhì)量成本和售后服務(wù)成本。
2.成本的分類
成本可以分為作業(yè)成本和策略成本。
作業(yè)成本是指在不影響質(zhì)量的前提下，越低越好的成本比如制造企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品而產(chǎn)生的一些制造行為的成本。策略成本取決于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，策略成本不是越低越好，有些策略成本該花就得花。比如，企業(yè)為了提高管理成熟度，派高管和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)或者是花錢請(qǐng)咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)培訓(xùn)，都需要耗費(fèi)成本，但是這種成本是非常必要的，企業(yè)花100萬(wàn)元做一次咨詢，能夠把成本降下來(lái)，并且提升整個(gè)企業(yè)的管理成熟度，這100萬(wàn)元就花得很值。
企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中，最常用的就是“差異化策略”和“成本領(lǐng)先策略”，如果企業(yè)成本管控做得比同行好，把成本控制到了最低，那么這個(gè)企業(yè)是非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的。在現(xiàn)實(shí)中，民營(yíng)企業(yè)老板本身就是控制成本的高手。舉個(gè)例子，國(guó)有企業(yè)往往是一個(gè)崗位安排好幾個(gè)人做;而民營(yíng)企業(yè)往往是一個(gè)人被安排在多個(gè)崗位，或者是某個(gè)崗位應(yīng)該有人卻沒有匹配合適的人;表現(xiàn)最好的就是跨國(guó)公司、外資企業(yè)，他們的做法是該幾個(gè)人的工作量就安排幾個(gè)人?？偨Y(jié)起來(lái)國(guó)企是人浮于事、民企是人不夠用、外企是剛剛好。
民營(yíng)企業(yè)的老板雖然是控制成本的高手，但民營(yíng)企業(yè)依然存在大量的成本浪費(fèi)，依然有很大的成本挖掘空間。有AB兩家公司，A公司收入10元，成本8元，利潤(rùn)2元;B公司收
入10元，成本9元，利潤(rùn)1元，那么對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，成本就是領(lǐng)先的。當(dāng)然，成本領(lǐng)先并不意味著企業(yè)成功到一定程度而是可以讓企業(yè)活得比其他企業(yè)久，這就是成本領(lǐng)先帶來(lái)的價(jià)值。舉個(gè)例子，還是剛才的AB兩家公司，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，A公司依然使用最典型的方法一一價(jià)格戰(zhàn)，把產(chǎn)品價(jià)格降到9元，這樣A公司還有1元的利潤(rùn)，而B公司的成本就已經(jīng)是9元了，如果B公司也把價(jià)格降到9元，就沒有絲毫利潤(rùn)可言，只能勉強(qiáng)維持;此時(shí)，如果A將價(jià)格降到8元，雖然利潤(rùn)為0，但還能繼續(xù)維持，但B公司如果把價(jià)格也降到8元，就已經(jīng)是虧損狀態(tài)了。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代只要跑過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是勝利，“死得比別人晚”，就有機(jī)會(huì)所以，企業(yè)成本控制得好，可以讓企業(yè)活得更長(zhǎng)久。
3.成本冰山一我們的錢都花到哪里去了
在控制降低成本時(shí)，我們大多數(shù)企業(yè)都是在顯而易見的成本項(xiàng)目上花功夫，然后更多的成本都是隱性的，像冰山一樣隱藏在海平面以下。
海面上的是小部分，更多的在海平面以下，如:市場(chǎng)喪失定單錯(cuò)誤、上市時(shí)間過(guò)晚、財(cái)務(wù)決策失誤、人員流失......正如我們都知道的一些名言:時(shí)間是最大的成本!舞弊腐敗是最大的成本!
成本居高不下，你考慮過(guò)以下因素么?
●原料使用
●半成品和成品不合格
●返工
●不熟練造成的低效
●返修和退補(bǔ)，質(zhì)量差或質(zhì)量參差不齊
●庫(kù)存(包括生產(chǎn)過(guò)多)
●生產(chǎn)延誤
●銷售人員業(yè)務(wù)不熟練導(dǎo)致傷害客戶
我們不是要絕對(duì)降低成本，而更多的是控制浪費(fèi)。什么是浪費(fèi)?除了使產(chǎn)品和服務(wù)增值所需要的材料、設(shè)備和人力資源之絕對(duì)最小量以外的一切東西!以下是著名的生產(chǎn)七大浪費(fèi)。
(1)等待的浪費(fèi)
(2)搬運(yùn)的浪費(fèi);
(3)不良品的浪費(fèi);
(4)動(dòng)作的浪費(fèi);
(5)加工的浪費(fèi)
(6)庫(kù)存的浪費(fèi);
(7)制造過(guò)多的浪費(fèi)。
量本利”的應(yīng)用
1.“保本點(diǎn)”與“保利點(diǎn)”
要做好成本管控，老板必須了解量本利思維，也叫保本點(diǎn)思維、本量利思維。本量利思維是指產(chǎn)品賣多少錢才能保本,才能不賠錢。
比如我的團(tuán)隊(duì)要制作出版一套《民企財(cái)務(wù)八大系統(tǒng)》的光盤，研發(fā)階段投入20萬(wàn)，錄制階段投入5萬(wàn)，生產(chǎn)、制作和剪輯需要投入10萬(wàn)，這樣可以計(jì)算出制作一套光盤的成本。在光盤定價(jià)已知的情況下?就能知道至少要賣多少套光盤才能不賠錢。
雖然企業(yè)千差萬(wàn)別、產(chǎn)品各有不同，但本量利思維是每個(gè)老板都應(yīng)該具備的。成本可以根據(jù)其與銷售量的關(guān)系，分為固定成本和變動(dòng)成本。
每個(gè)企業(yè)都有固定成本，比如一家小餐館，即使沒有人來(lái)吃飯，老板依然要付房租、人員工資等固定必須開支的費(fèi)用這叫固定成本。隨著顧客數(shù)量的增加，需要消耗的食材也就越來(lái)越多，這種隨著消費(fèi)人數(shù)變化而不斷變化的成本叫作變動(dòng)成本。
企業(yè)的銷售收入是從零開始逐漸上升。固定成本與變動(dòng)成本之和叫作總成本，總成本等于收入的那個(gè)點(diǎn)，叫作保本點(diǎn)，也叫盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)是企業(yè)老板必須非常熟悉的一個(gè)概念。
“總成本+期望利潤(rùn)”等于收入的那個(gè)點(diǎn)，叫保利點(diǎn)。保利點(diǎn)就告訴我們，我要做多少銷售收入，才能拿到我想要的那個(gè)利潤(rùn)額。
無(wú)論做什么項(xiàng)目、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、完成哪筆訂單，都要計(jì)算出保本點(diǎn)和保利點(diǎn)。
2.控制成本的三項(xiàng)秘訣
控制成本有三個(gè)秘訣:(1)固定成本變動(dòng)化，(2)變動(dòng)成本訂單化，(3)三項(xiàng)費(fèi)用客戶化。
所謂固定成本變動(dòng)化是指讓總成本盡可能都是變動(dòng)成本。
比如，一家企業(yè)要組建銷售團(tuán)隊(duì)，銷售人員的底薪類似于固定成本，銷售提成類似于變動(dòng)成本，如果有一天，銷售人員的底薪都是零，想必企業(yè)對(duì)銷售人員的需求數(shù)量一定是多多益善，銷售人員賣出了產(chǎn)品，企業(yè)支付提成即可;萬(wàn)一賣不出去產(chǎn)品，企業(yè)一分錢也不用支付，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)這樣沒有固定成本。固定成本就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)最大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是虧損，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，那么固定成本越高，盈利的門檻就越高，越容易虧損。
【案例1】
曾經(jīng)有一家培訓(xùn)公司，全國(guó)有許多分子公司。其中在廣州的一家子公司，辦公室面積有450多平方米。隨著員工越來(lái)越多，有點(diǎn)容納不下銷售人員的正常辦公。
這家分公司的經(jīng)理看到其他公司都搬進(jìn)了豪華的辦公樓自己也想換一個(gè)豪華的辦公場(chǎng)地，于是就把分公司搬到了一個(gè)1400多平方米的5A甲級(jí)寫字樓里。這個(gè)做法導(dǎo)致這家司的辦公成本(屬于“固定成本”)大幅度提高。原來(lái)這家公司每月做到100萬(wàn)的銷售收入就能保本，換了辦公場(chǎng)地以后每月要做到220萬(wàn)的銷售收入オ能保本。所以辦公室更換后導(dǎo)致其長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月連續(xù)虧損。
這個(gè)分公司的總經(jīng)理不懂得成本思維，一味跟風(fēng)，導(dǎo)致公司壓力增大。后來(lái)，他來(lái)上我的財(cái)務(wù)課程之后，學(xué)會(huì)了本量利分析模型，懂得盈虧平衡點(diǎn)，后悔不已，有許多辦法可以改善辦公環(huán)境的，并非只有增加“固定成本”一項(xiàng)辦法。固定成本越高，盈利的門檻就越高，虧損的可能性就越大。而企業(yè)最大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就是虧損。所以從某種角度上說(shuō)，固定成本其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我們?cè)诮?jīng)營(yíng)過(guò)程中，要注意不斷地想辦法控制固定成本的增長(zhǎng)，減輕企業(yè)的壓力和盈利的門檻。
其中，不斷降低和減少固定資產(chǎn)，也是控制固定成本的個(gè)重要手段。固定資產(chǎn)一經(jīng)購(gòu)買，就產(chǎn)生折舊，每月計(jì)入成本費(fèi)用，形成固定成本。所以，固定資產(chǎn)也等于固定成本更是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣，我們也能理解為什么許多大的跨國(guó)公司都盡量不購(gòu)買固定資產(chǎn)，盡量采用租賃的方式，把固定資產(chǎn)變成變動(dòng)費(fèi)用。
如汽車不買、生產(chǎn)線不買、辦公樓不買，甚至服務(wù)器、復(fù)印機(jī)都不購(gòu)買。能租賃的全部租賃使用，能外包的盡量外包生產(chǎn)。這也是為了把固定成本轉(zhuǎn)為變動(dòng)費(fèi)用。蘋果、耐克、LV、百事可樂等著名公司無(wú)不如此。
變動(dòng)成本訂單化。是指在降低變動(dòng)成本時(shí)，要想辦法把所有的變動(dòng)成本，與每一個(gè)產(chǎn)品、或項(xiàng)目、或訂單進(jìn)行關(guān)聯(lián)計(jì)算歸集到每一個(gè)具體的訂單或項(xiàng)目當(dāng)中。進(jìn)而可以分析每一個(gè)訂單的利潤(rùn)和成本。盡量減少公共分推的費(fèi)用，與訂單有關(guān)的必須的成本可以開支，與訂單無(wú)關(guān)的成本盡量控制。
“三項(xiàng)費(fèi)用客戶化”。三項(xiàng)費(fèi)用主要是指“管理費(fèi)用”“銷售費(fèi)用”、“財(cái)務(wù)費(fèi)用”等。三項(xiàng)費(fèi)用的控制，是把費(fèi)用盡量變成與客戶相關(guān)的費(fèi)用，如是否需要招待費(fèi)用?是否需要差旅費(fèi)用?是否需要資金支持的利息費(fèi)用?是否需要公關(guān)或傭金費(fèi)用?等等。盡可能把相關(guān)費(fèi)用歸集到每一個(gè)客戶或員工頭上，以分析每一個(gè)客戶或員工給公司貢獻(xiàn)的利潤(rùn)情況。
ABC成本分析
隨著新常態(tài)經(jīng)濟(jì)下行，許多企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)越來(lái)越低，想賺錢已經(jīng)沒有當(dāng)年那么容易了。在低利潤(rùn)時(shí)代，如何開源節(jié)流呢?如何精打細(xì)算來(lái)控制成本呢?從粗放式管理到精細(xì)化管理的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。
那么到底怎樣才是精細(xì)化管理呢?精細(xì)化管理的前提是什么?懂得財(cái)務(wù)管理的企業(yè)家，都會(huì)得出一個(gè)結(jié)論一一精細(xì)化管理建立在精細(xì)化核算的基礎(chǔ)上。也就是精細(xì)化管理的前提是賬務(wù)的精細(xì)化。數(shù)據(jù)的精細(xì)化才能做到精細(xì)的成本分析。
假設(shè)一個(gè)企業(yè)有A、B、C三種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的銷售收入都是10元，但這三種產(chǎn)品的成本分別是5元、6元、7元，
費(fèi)用分別是2元、3元、4元，這樣可以計(jì)算出三種產(chǎn)品的利潤(rùn)分別是3元、1元、-1元，而三種產(chǎn)品的總利潤(rùn)是3元。其成本與利潤(rùn)，詳細(xì)見下表：
以上這種方法把企業(yè)的總利潤(rùn)和每一種產(chǎn)品的利潤(rùn)都計(jì)算地非常精確。但在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)并沒有這么精確地計(jì)算，老板可能最終看到的數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)人員的估算數(shù)據(jù)，如:“總利潤(rùn)3元，每種產(chǎn)品各賺了1元......
當(dāng)老板看到這樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，會(huì)真的誤以為C產(chǎn)品也只是賺1元錢。那一旦老板決定投資擴(kuò)張、提升某種產(chǎn)品的銷量，就可能錯(cuò)誤地大量投資擴(kuò)張C產(chǎn)品，大量銷售C產(chǎn)品。但實(shí)際情況是，C產(chǎn)品是賠錢的，生產(chǎn)越多、賠得越多。這也是為什么有的企業(yè)銷售額越來(lái)越大，利潤(rùn)反而下降的原因之一。
如果做管理決策時(shí)，能看到正確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，老板毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)優(yōu)先選擇擴(kuò)大A產(chǎn)品的銷量，甚至減少或砍掉虧損的C產(chǎn)品。
現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)在成本管控的過(guò)程中，沒有做到這么精細(xì)的核算與分析，“毛估估”一詞成了許多企業(yè)核算成本的常態(tài)。如果老板不清楚每一種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的收益，憑借財(cái)務(wù)人員提供的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，很容易做出錯(cuò)誤的決策。
尋找“邊際貢獻(xiàn)”
有些時(shí)候，老板明知道某個(gè)產(chǎn)品是虧損的，卻依然堅(jiān)持生產(chǎn)銷售，導(dǎo)致這種做法的原因有三種。
1.因?yàn)橛羞呺H貢獻(xiàn)
企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)銷售這種產(chǎn)品雖然會(huì)虧損1元錢，可如果停產(chǎn)不賣的話，會(huì)導(dǎo)致虧損2元錢，這種產(chǎn)品從某種角度來(lái)說(shuō),是幫助整個(gè)企業(yè)分?jǐn)偣潭ǔ杀竞唾M(fèi)用的。比如C產(chǎn)品是背負(fù)了4元錢的固定成本分推的前提下，才導(dǎo)致虧損的，如果C產(chǎn)品砍掉，勢(shì)必導(dǎo)致C產(chǎn)品背負(fù)的4元錢固定成本要由A、B產(chǎn)品來(lái)承擔(dān)，這也降低了A、B產(chǎn)品的利潤(rùn)，影響全公司的利潤(rùn)。
【案例2】
我的一個(gè)朋友開了一家管理咨詢公司，主要做“人力資源項(xiàng)目的咨詢，年收入能夠達(dá)到1億元。
后來(lái)他覺得自己的產(chǎn)品過(guò)于單一，并且已經(jīng)產(chǎn)生了房租、人員工資等固定成本，于是又增加了“營(yíng)銷咨詢”項(xiàng)目和“財(cái)務(wù)咨詢”項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)產(chǎn)品。
這位老板的原計(jì)劃是:主打“人力資源咨詢”項(xiàng)目，一年有1億元的收入，營(yíng)銷咨詢和財(cái)務(wù)咨詢每年分別做到20萬(wàn)元收入。同時(shí)，全公司運(yùn)營(yíng)成本大概有4000萬(wàn)元，在沒有營(yíng)銷咨詢”和“財(cái)務(wù)咨詢”項(xiàng)目的時(shí)候，全部成本由“人力資源”咨詢一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目來(lái)承擔(dān)，現(xiàn)在有了三個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目共同分排固定運(yùn)營(yíng)成本。雖然后兩個(gè)產(chǎn)品是賠錢的，但是人力資源詢項(xiàng)目的利潤(rùn)增加了。
后來(lái)，我?guī)椭@個(gè)朋友重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)咨詢產(chǎn)品。最后由于企業(yè)家培訓(xùn)與咨詢市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)咨詢需求的火熱，導(dǎo)致財(cái)務(wù)咨詢的收入和人力資源咨詢的收入相當(dāng)，讓這位老板非常驚喜。
有些產(chǎn)品最開始的目的是幫助其他產(chǎn)品分推成本，后來(lái)做得比主營(yíng)產(chǎn)品還要好。也算是“無(wú)心插柳柳成蔭”吧。
“銷售收入--變動(dòng)成本＝邊際貢獻(xiàn)”。當(dāng)“邊防貢獻(xiàn)”大于零的產(chǎn)品，就可以幫助分推企業(yè)的固定成本，雖然最后該產(chǎn)品的凈利潤(rùn)是虧損，但是也是有相當(dāng)存在的意義。
2.為了產(chǎn)品的配套
即使知道某個(gè)產(chǎn)品賠錢也要繼續(xù)生產(chǎn)銷售。所謂生產(chǎn)配套是指，如果不賣A產(chǎn)品，那么與它配套的B產(chǎn)品也賣不掉，賣了A產(chǎn)品，B產(chǎn)品會(huì)賣的更好。
比如，我在京東商城或當(dāng)當(dāng)網(wǎng)銷售的教學(xué)光盤及相關(guān)圖書，本質(zhì)上是不賺錢的，甚至有點(diǎn)賠錢，這相當(dāng)于A產(chǎn)品。但是客戶看到了我的光盤或圖書，會(huì)更加樂意去購(gòu)買他的相關(guān)的數(shù)萬(wàn)元的老板財(cái)務(wù)系統(tǒng)課程。那么教學(xué)光盤的銷售帶動(dòng)我培訓(xùn)課程的銷售，這相當(dāng)于是B產(chǎn)品。其實(shí)，我的培訓(xùn)課程也不是非常賺錢，真正能給我?guī)?lái)核心利潤(rùn)的是“咨詢案”以及幫助企業(yè)IPO上市的項(xiàng)目，這相當(dāng)于C產(chǎn)品。營(yíng)銷角度上相當(dāng)于用A產(chǎn)品建立了一個(gè)“沙灘”，在“沙灘”上尋找“貝売”，然后在“貝売”中尋找“珍珠”。
我通過(guò)培訓(xùn)課程這個(gè)B產(chǎn)品讓客戶熟悉他、信任他，進(jìn)而找他來(lái)做咨詢。這個(gè)時(shí)候，我的光盤、培訓(xùn)課程、咨詢項(xiàng)目就實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品配套，如果沒有前面的光盤、培訓(xùn)課程，那么后面的咨詢項(xiàng)目也就無(wú)法有好的銷售結(jié)果。
3.為了企業(yè)的現(xiàn)金流
比如亞馬遜書店從出版社購(gòu)進(jìn)一本圖書是10元錢，但銷售價(jià)格卻是9.8元，每一本書都賠0.2元，它這樣賠錢是為了現(xiàn)金流。
因?yàn)閬嗰R遜進(jìn)貨的錢要在圖書銷售完畢的三個(gè)月之后オ付給出版社;而它銷售賺的錢卻是當(dāng)時(shí)立馬能夠收到的，雖然每本書賠錢0.2元，但這0.2元相當(dāng)于獲得9.8元資金所付出的三個(gè)月資金利息。亞馬遜在三個(gè)月內(nèi)可以隨意使用這筆錢，三個(gè)月后才把錢支付給出版社。
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在企業(yè)成本管控的過(guò)程中，應(yīng)該了解產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)了解企業(yè)虧損的原因、了解不同產(chǎn)品的利潤(rùn)情況。只有了解了這些財(cái)務(wù)信息，接下來(lái)的很多工作就順理成章了，如產(chǎn)品定價(jià)問(wèn)題。很多老板對(duì)產(chǎn)品定價(jià)問(wèn)題感到頭痛，不清楚產(chǎn)品的具體成本勢(shì)必會(huì)對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)產(chǎn)生影響。
企業(yè)在成本管控方面做得越好，企業(yè)オ會(huì)走得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，伴隨著企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)要求也會(huì)越高。當(dāng)然，成本管控是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為中心，其他各部門和業(yè)務(wù)方面齊頭并進(jìn)、全力配合的一個(gè)綜合表現(xiàn)。
成本控制不是一味地降低成本，而是保證成本與戰(zhàn)略目標(biāo)的相適應(yīng)。
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