企業(yè)中存在很多普遍的管理現(xiàn)象：點(diǎn)射式管理，不成系統(tǒng)；補(bǔ)丁式管理，復(fù)雜且成本高；對(duì)抗式管理，無法形成團(tuán)隊(duì)合力；一抓就死，一放就亂；躺平與內(nèi)卷；過度強(qiáng)權(quán)或過于“人性化”；無人可用或被人才“綁架”……經(jīng)過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這些現(xiàn)象的根本原因，在于管理者對(duì)管理的理解存在很多常識(shí)性誤區(qū)。
技而優(yōu)則仕，是國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者的普遍成長(zhǎng)路徑。他們?cè)趯I(yè)領(lǐng)域獲得一定成功后，就被快速轉(zhuǎn)移到管理崗位上來，這其中普遍被忽視的環(huán)節(jié)，就是準(zhǔn)管理者訓(xùn)練。管理是一門職業(yè)、一個(gè)工種，需要較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)戰(zhàn)才能獲得獨(dú)特的手感，未經(jīng)訓(xùn)練，失敗率和試錯(cuò)成本是極高的。
有人說，管理無對(duì)錯(cuò)，適合就好；也有人說，管理非黑白，灰度才奇妙。這些說法都沒有錯(cuò)，但是管理作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)不可或缺的專業(yè)化工作，一定有可以遵循的客觀規(guī)律和普適哲學(xué)，這就是管理的常識(shí)。
管理的常識(shí)或許不會(huì)直接告訴我們解決管理問題的具體答案，就像大師不直接教導(dǎo)習(xí)武者招式一樣，而首先教導(dǎo)合乎天道和人性的心法。
我讀過很多管理大師的著作，其中不乏醍醐灌頂?shù)淖髌?，而在?duì)管理常識(shí)能深入淺出闡述的卻不多。這里給大家推薦一本不是太熱的書——陳春花教授的《管理的常識(shí)》，從今天開始我們來共同讀書，期待我們一起超越對(duì)管理器術(shù)的急功近利，在穿越眾多管理案例和實(shí)踐行動(dòng)中，領(lǐng)略管理心法帶來的“入世”體驗(yàn)與“出世”洞察的樂趣。
收獲知識(shí)是讀書的目的，前提是采用科學(xué)的讀書方法，尤其是面對(duì)比較枯燥的理論書籍。個(gè)人認(rèn)為，采用粗讀→細(xì)讀→精讀三個(gè)步驟，去讀一本于自己有益的書，收獲會(huì)最大。
①粗讀，快速瀏覽全書，用腦圖畫出知識(shí)結(jié)構(gòu)，這一步叫厚書讀薄。
②細(xì)讀，重點(diǎn)閱讀核心章節(jié)，費(fèi)曼其要義，形成讀書筆記，這一步叫吸收營(yíng)養(yǎng)。
③精讀，將關(guān)聯(lián)章節(jié)結(jié)合起來閱讀，反芻、質(zhì)疑并舉一反三，內(nèi)化成自己的觀點(diǎn)，這一步叫薄書讀厚。
別告訴我沒那么多時(shí)間讀書?？是笾R(shí)者不存在時(shí)間問題，每天有半小時(shí)進(jìn)入閱讀心流狀態(tài)就足夠了。
正如大家的感受一樣，閱讀管理類書籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因?yàn)槲覀兠媾R的實(shí)踐與書中所講就像“霓虹燈到月亮的距離”。
但閱讀《管理的常識(shí)》，你會(huì)有“初識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”的感受。將理論變成行動(dòng)的常識(shí)，做到知行一體是管理者的必備素質(zhì)，陳教授把自己理解管理和實(shí)踐管理的真知?dú)w結(jié)到八個(gè)基本的概念：管理、組織、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策、計(jì)劃和控制。
從這八個(gè)基本概念中，我們會(huì)重溫很多經(jīng)典理論。讀這本書不會(huì)感到枯燥乏味，因?yàn)檫@些文字淺顯易懂、邏輯嚴(yán)密，把我們從管理之局中抽離出來，觀察和體會(huì)眾多管理現(xiàn)象，再回到自己周遭的現(xiàn)實(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“果真如此”的發(fā)現(xiàn)感。
這種發(fā)現(xiàn)感可以打通“任督二脈”，看到此前諸多的“理所當(dāng)然”并非管理的真相，而是“一知半解”。當(dāng)然，這種感覺需要建立在多年的管理經(jīng)歷的基礎(chǔ)上。盡管如此，卻并不妨礙新手閱讀本書，它恰恰可以幫助新手習(xí)得正宗管理心法，提高自己識(shí)別和采用正確管理手法的能力。
常識(shí)就是人們?cè)趯?shí)踐中對(duì)事物發(fā)展規(guī)律的某種偏見，或者認(rèn)知到一些做事的邊界。這個(gè)偏見或邊界是人的主觀意識(shí)的結(jié)果，所以常識(shí)因人而迥異，尤其是在管理領(lǐng)域，迥異的常識(shí)會(huì)產(chǎn)生完全不同的管理手法和成效。
有意義的是，能夠產(chǎn)生高績(jī)效的管理手法，背后都遵循著遵從人性這一基本原則；更重要的是，在不同的環(huán)境、面對(duì)不同的人群，存在差異甚至完全相反的管理手法，正所謂“我之良藥，彼之砒霜”，這也是管理迷人之處。
我們將那些遵從人性的管理原則或思考邏輯，稱為管理的常識(shí)。盡管它們是人的主觀意識(shí)的結(jié)果，但因符合人性的規(guī)律、具有創(chuàng)造高績(jī)效的價(jià)值，為大多數(shù)人認(rèn)可和踐行，從而被稱為管理的正見。
《管理的常識(shí)》試圖以被驗(yàn)證的正見，讓我們重新去理解那些約定俗成和習(xí)以為常的管理行為，找到折磨自己和團(tuán)隊(duì)的根本緣由。接下來，讓我們從正見與偏見的對(duì)比反差中一起學(xué)習(xí)與反省，并運(yùn)用這些常識(shí)重塑我們的思維方式和思考邏輯，煉就一雙可以洞悉管理真諦的火眼金睛。
剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí)，前輩曾教導(dǎo)我，要混職場(chǎng)必須學(xué)會(huì)“琢磨人”。事實(shí)上，我也的確看到很多現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)要琢磨下屬，下屬要揣度上司；“見人說人話，見鬼說鬼話”；“會(huì)說話，挺來事”的人活得如魚得水；剛開始做咨詢服務(wù)時(shí)，有老板讓我?guī)退把芯俊币幌律磉叺娜恕?/span>
“人上一百，形形色色”。與人相處，能做到恰到好處的才是聰明人。這個(gè)觀點(diǎn)我是贊同的，但是后來我逐漸認(rèn)識(shí)到，把它運(yùn)用到管理中，就會(huì)讓工作復(fù)雜度劇增，最后自己身心俱疲。
在20+年的職業(yè)生涯中，我深刻感悟到做管理的極簡(jiǎn)路徑：要想把管理做到有結(jié)果，秘訣就是把焦點(diǎn)放在“事”上，找到事情落地的關(guān)鍵行動(dòng)，一以貫之，形成管理標(biāo)準(zhǔn)；有了標(biāo)準(zhǔn)，員工就知道應(yīng)該做什么，怎么做，以及如何衡量。
面對(duì)企業(yè)管理，我篤信一點(diǎn)，“無為而治”實(shí)際上是不存在的。管理要有為，也要有不為。
事必躬親的集權(quán)式管理，在初創(chuàng)期企業(yè)是必須的，一旦人員規(guī)模抵達(dá)鄧巴數(shù)附近，就必須面臨授權(quán)的選擇，這是管理的起點(diǎn)，也是很多企業(yè)的拐點(diǎn)。
華為的快速發(fā)展的秘訣之一，就是讓一線能隨時(shí)呼喚炮火。炮火即資源，主要表現(xiàn)為人力資源和財(cái)力資源。在金字塔式組織中，炮火聲需要通過多個(gè)環(huán)節(jié)傳遞到?jīng)Q策層并被采納才能成為組織內(nèi)真正的命令。這看起來是管理在作為，實(shí)際上是不作為，不作授權(quán)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，丟失客戶，更重要的是，讓下屬難以擔(dān)責(zé)，無法成長(zhǎng)。
可能你會(huì)有與我以前一樣的問題：一線不具備指揮炮火的能力，出現(xiàn)錯(cuò)判風(fēng)險(xiǎn)和損失應(yīng)該如何辦？毛主席曾說過“老老實(shí)實(shí)地聽下級(jí)的話”，群眾中蘊(yùn)藏著無窮的智慧，一線身處在大量的事實(shí)和數(shù)據(jù)中，他們最清楚應(yīng)該采取什么行動(dòng)。
讓一線員工得到并可以使用資源，授權(quán)是真正意義上的管理有為，哪怕交一些“學(xué)費(fèi)”也是值得的，它會(huì)推動(dòng)組織從“聽領(lǐng)導(dǎo)的”轉(zhuǎn)變成為“聽顧客的”。
正三角的權(quán)責(zé)利分配就是要做到權(quán)責(zé)利對(duì)等，這一理論無人不知，然而在現(xiàn)實(shí)中，廢三角的權(quán)責(zé)利分配卻比比皆是。之所以稱為廢三角，是因?yàn)樵诠芾淼臅r(shí)空中，不對(duì)等的權(quán)責(zé)利分配會(huì)導(dǎo)致三點(diǎn)不成面，所以員工難以獨(dú)當(dāng)一面。
我比較認(rèn)同的是，只要權(quán)責(zé)利分配對(duì)等，就可以產(chǎn)生績(jī)效，其中有一個(gè)關(guān)鍵技巧是，你需要充分評(píng)估下屬的成熟度，并據(jù)此設(shè)計(jì)與其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面積大，反之則需要縮小面積的分配。
每個(gè)員工無論其職位高低，只要承擔(dān)責(zé)任，就需要分配一個(gè)正三角面積，給予空間，才能培養(yǎng)人才。
唯才是舉，是我比較推崇的用人策略，其背后需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系作后盾。此處的嚴(yán)謹(jǐn)指的是基于人性層面的管理邏輯設(shè)計(jì)：以經(jīng)濟(jì)學(xué)引導(dǎo)人的行動(dòng)，以行為學(xué)評(píng)判人的價(jià)值。
人無完人。我們要忌諱的管理方式是以誘惑、漏洞或陷阱去試探人性，這會(huì)導(dǎo)致“好人”變壞，“壞人”更壞。我們要做的是不要讓人獲得犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，這會(huì)讓“壞人”會(huì)變成“好人”，“好人”更好。
花功夫設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系和周密的管理活動(dòng)，讓好人變成能人，讓能人變成德才兼?zhèn)湔?。在這樣的環(huán)境中，組織就能海納百川，為我所用。
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾聿荒芤货矶?，比較經(jīng)濟(jì)的做法是，選拔人（招聘或晉升）時(shí)優(yōu)先考察品德，評(píng)價(jià)人（是否勝任）時(shí)優(yōu)先考察才能。
管理無對(duì)錯(cuò)，這是一個(gè)經(jīng)典的常識(shí)。這有兩個(gè)方面的理解：一是管理是情境的產(chǎn)物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是對(duì)待管理手法的態(tài)度，不同的態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的管理結(jié)果。前者是管理者自己要面對(duì)的問題，后者是組織成員都要面對(duì)的問題。后者比前者的影響更重大。
上級(jí)追責(zé)下級(jí)，或者下級(jí)質(zhì)疑上級(jí)，都是對(duì)管理常識(shí)的違背，是值得我們沉思并立刻改進(jìn)的。
當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，追責(zé)是死后驗(yàn)尸，頂多收獲教訓(xùn)，管理者要做的是幫助下屬澄清事實(shí)，訓(xùn)練其解決問題的能力。
質(zhì)疑不是下屬或員工的職責(zé)，試圖證明上級(jí)錯(cuò)誤更非明智之舉。質(zhì)疑管理的對(duì)錯(cuò)，只能帶來內(nèi)卷，不會(huì)創(chuàng)造任何價(jià)值。作為下屬或員工，我們要做的是事前提出建設(shè)性意見，事中全力以赴地執(zhí)行，并讓執(zhí)行產(chǎn)生良好的結(jié)果。
這句話告訴我們，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)員工。
這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在我們心中似乎一直都是錯(cuò)的：我們崇尚“勞苦”，雖然他并不“功高”；我們贊揚(yáng)加班，雖然他努力消耗能源和時(shí)間資源；我們喜歡聽話的“同路人”，雖然他屢戰(zhàn)屢敗……
我們還玩過太很多招術(shù)：考出勤、考態(tài)度、考協(xié)作、考素質(zhì)、考德能勤績(jī)廉，能考的都考一下，但績(jī)效依然平淡無奇，管理在我們手上變成了一條狡猾的貪食蛇，無情地吞噬著組織資源。
實(shí)際上，績(jī)效才是一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，也是管理的“七寸”。績(jī)效評(píng)價(jià)可以防止“出工不出力”，出力不出效；績(jī)效評(píng)價(jià)可以促進(jìn)員工把苦勞轉(zhuǎn)換為功勞，把態(tài)度轉(zhuǎn)換為能力，把能力轉(zhuǎn)換為成果。
績(jī)效=效益+效率，是直接關(guān)聯(lián)組織目標(biāo)的管理概念。
這是一個(gè)辨證的觀點(diǎn)。
公司不是一個(gè)家，強(qiáng)調(diào)的是正式組織中成員間的首要關(guān)系，在組織目標(biāo)之下，必須用責(zé)任和權(quán)力來聯(lián)結(jié)成員；
然而每個(gè)組織都是由獨(dú)特個(gè)體構(gòu)成的，就會(huì)有各種各樣的非正式組織或明或暗地存在。管理的明智選擇是，不要否定非正式組織的積極貢獻(xiàn)，有必要通過非正式組織并借用情感、興趣和愛好來鞏固正式組織中的成員關(guān)系。
在90和00后前生代面前，做法或許需要倒置：先講情感、興趣和愛好，再強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)力，兩類聯(lián)結(jié)方式都顯得同等重要。
對(duì)組織成員關(guān)系的清醒認(rèn)知，決定了你在組織中的生存與發(fā)展。
絕大多數(shù)的我們沒有深刻思考這個(gè)問題，所以只能做到本分上的盡職。奉獻(xiàn)關(guān)系是符合經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為學(xué)規(guī)律的人際智慧。
我們從另一個(gè)角度去體會(huì)奉獻(xiàn)關(guān)系對(duì)個(gè)人發(fā)展帶來的價(jià)值。無論哪個(gè)組織，對(duì)優(yōu)秀人才的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，缺一不可：①能力強(qiáng)；②有奉獻(xiàn)精神。這兩條加起來可以簡(jiǎn)稱為“交付”。每個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)就在于交付。
要實(shí)現(xiàn)交付，我們必須有：①客戶意識(shí)：把同事當(dāng)成客戶，以內(nèi)省為動(dòng)力，而非向外推卸責(zé)任，全力協(xié)作并為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)臺(tái)，而非讓團(tuán)隊(duì)遷就自己，客戶滿意才能實(shí)現(xiàn)交付；②提供方案的能力：以專業(yè)能力為支撐，讓客戶做選擇題而非問答題。
用“交付”的思維方式和行動(dòng)去處理組織中的人際關(guān)系，或許更符合當(dāng)下的職場(chǎng)倫理要求和時(shí)代背景。
精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)或者精兵簡(jiǎn)政，是一個(gè)冠冕堂皇的管理說辭。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置理念不能被這個(gè)空洞的說辭所左右，決定機(jī)構(gòu)設(shè)置的只能是職責(zé)的界定，即分責(zé)及其匹配的權(quán)力和利益。
實(shí)際上，一個(gè)組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置沒有特定的標(biāo)準(zhǔn)，唯一需要遵循的原則，是這個(gè)組織的目標(biāo)對(duì)職責(zé)重要度的排序和顆粒度的劃分。重要度越高，機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性越高；顆粒度越細(xì)，機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量越多。某民營(yíng)汽配集團(tuán)制定了從微車市場(chǎng)轉(zhuǎn)向轎車市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，5年內(nèi)成為至少5家轎車品牌的主供應(yīng)商，在市場(chǎng)攻堅(jiān)階段曾經(jīng)同時(shí)設(shè)置3個(gè)營(yíng)銷副總裁。
需要警覺的是，我們應(yīng)該知道決定職責(zé)重要度和顆粒度的必要條件，是該職責(zé)所能創(chuàng)造的貢獻(xiàn)空間，貢獻(xiàn)空間越大，則可以用機(jī)構(gòu)或人員的數(shù)量來壓縮價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)間。
在母子公司的組織管控實(shí)踐中，我們經(jīng)常見到的現(xiàn)象是：因擔(dān)心子公司失控而強(qiáng)調(diào)集權(quán)，因職能部門近在咫尺且專業(yè)度高而成為權(quán)力部門。這是典型的責(zé)權(quán)不對(duì)等。
在評(píng)判母子公司管控效率的過程中，我個(gè)人尤其關(guān)注的，除了縱向授權(quán)的范圍和力度，更要審視對(duì)職能部門的責(zé)權(quán)界定。在采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化公司中，職能部門盡管承擔(dān)資源建設(shè)與分配的專業(yè)責(zé)任，但考核他們的是對(duì)業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化服務(wù)水平，因此，即便授權(quán)也是在副總裁層面。
大家深惡痛絕的部門墻、隔熱層、流程桶等痼疾，大部分根源就在橫向授權(quán)。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)兼顧“直線”與“功能”并重。
進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，我們大多數(shù)時(shí)候只考慮隸屬與匯報(bào)關(guān)系及其成長(zhǎng)路線，即直線管理上的分責(zé)與分權(quán)（稱為“管理線”），所以“官本位”盛行。
隨著時(shí)代的變遷，新生力量不斷尋找職業(yè)突破的需求越來越旺盛，我們不得不重視另一個(gè)屬性——員工在“功能”線上的成長(zhǎng)與發(fā)展?！肮δ堋笔侵腹芾聿豢商娲膶I(yè)責(zé)任與貢獻(xiàn)，也被稱為“專業(yè)線”，包括但不限于市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)以及各個(gè)職能專業(yè)。
國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)無一例外地都使用了管理線與專業(yè)線雙通道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可見其管理效能具備很強(qiáng)的普適性。
在下屬面前坦露自己的短板，似乎是一件丟面子的事情。
事實(shí)上，坦露短板的時(shí)機(jī)有技巧。如果你是辦砸事后才坦露，那就丟面子了，但你在事前勇于承認(rèn)此事是自己的短板，把它交給更適合的人來做，不僅不丟面子，還能獲得下屬的好感和認(rèn)同。正所謂，人無完人，管理者的職責(zé)正是把合適的人放到適合的位置上。
如果此事下屬也無能為力，辦法可以更多，比如運(yùn)用集體智慧，向?qū)＜一蚋哳I(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)教，學(xué)習(xí)、試錯(cuò)、總結(jié)等。沒有人會(huì)討厭謙虛的人，向下屬示范學(xué)習(xí)能力、信息處理能力、判斷決策能力，正是管理者贏得個(gè)人魅力的最好行動(dòng)。
高層想中層的活，中層想員工的活，員工只有想戰(zhàn)略應(yīng)該怎么干了。這類錯(cuò)位現(xiàn)象的主要原因有三個(gè)：權(quán)責(zé)利不匹配、員工缺乏成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、上下級(jí)溝通不足，更重要的是組織內(nèi)部沒有形成對(duì)本職負(fù)責(zé)的氛圍。
網(wǎng)傳華為有一位新員工發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略和管理上的問題，向任正非寫了一封“萬言書”，任正非很感動(dòng)但拒絕了他的建議，并批復(fù)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退?！瘪R云也說過類似的話，誰跟我談戰(zhàn)略，我開除誰。
組織中每個(gè)人做到盡責(zé)是本分，越位思考，惑亂無窮，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在本職范疇內(nèi)，我們既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是管理者，每個(gè)人都是自己的CEO，產(chǎn)出績(jī)效，達(dá)成目標(biāo)。
充分了解下屬，是做管理的前置條件。赫-布理論教導(dǎo)我們做管理的具體方法：因才使用。即：根據(jù)下屬的任務(wù)成熟度，選擇不同的管理手法。
面對(duì)有心有力的員工，應(yīng)該大膽授權(quán)；
面對(duì)有心無力的員工，應(yīng)該參與和引導(dǎo)；
面對(duì)無心有力的員工，讓其了解任務(wù)的意義；
面對(duì)無心無力的員工，應(yīng)該悉心教導(dǎo)。
如果大部分下屬是無力員工，我們的教導(dǎo)責(zé)任是責(zé)無旁貸的，可以遵照“悉心教導(dǎo)五步法”：說給他聽，做給他看，說給我聽，做給我看，做后總結(jié)。
這個(gè)觀點(diǎn)或許很多人無法接受，然而高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的管理者正是堅(jiān)守了這個(gè)本分換來的。
管理者身先士卒的弊端，在于拿2個(gè)人的工資干1個(gè)人的活，時(shí)間和能力上的局限，以及阻礙下屬成長(zhǎng)的“罪責(zé)”，一直被我們所忽視。身先士卒、鞠躬盡瘁的孔明先生就是典型代表，“將熊熊一窩”也不排除有身先士卒的原因。
不干活，是將合適的人放到合適的位置上來，是運(yùn)用赫-布理論的因才使用。拿高薪，是管理者的價(jià)值體現(xiàn)：把10個(gè)人放在一起，沒有管理只能倫為“團(tuán)伙”，或許只能創(chuàng)造3個(gè)人的價(jià)值，有水平的管理者可以形成一支戰(zhàn)無不勝的“團(tuán)隊(duì)”，創(chuàng)造10個(gè)人甚至15個(gè)人的價(jià)值。
新官上任急著燒火，有幾種可能的原因：凸顯差異，改變環(huán)境，樹立權(quán)威。但這些原因都是新官的個(gè)人意愿，大多數(shù)時(shí)候沒有充分評(píng)估環(huán)境的兼容性、改變的高成本、隱藏的風(fēng)險(xiǎn)和失敗的概率，這些對(duì)空降的新官尤其重要。
我們首先要做的是厘清現(xiàn)實(shí)。上一任肯定有其過人之處，否則他不會(huì)坐到那個(gè)位置，導(dǎo)致當(dāng)前局面的根本原因是什么，這就是認(rèn)識(shí)環(huán)境。環(huán)境有多個(gè)層次：我的小團(tuán)隊(duì)、公司的大團(tuán)隊(duì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，每個(gè)層次都有可能帶來巨大的沖擊。在環(huán)境中存在的，必定有其合理之處，不要全面否定。
眾人拾柴火焰高。要想把火燒起來，先要?jiǎng)訂T大家一起拾柴，一起拾柴的前提是達(dá)成共識(shí)。解決當(dāng)前問題的未必就是我們心中的解決方案，讓大家參與討論，澄清認(rèn)識(shí)，還原真相，共識(shí)才能出現(xiàn)。這就是融入環(huán)境。
借助個(gè)人的天賦、能力，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，讓改變自然涌現(xiàn)。這就是利用環(huán)境。
向上技能，就是處理與上司的關(guān)系的技巧和能力，目的是建立信任，以獲得資源支持。最關(guān)鍵的三條技能：①對(duì)上司安排的事要做到：件件有著落，事事有回音；②力盡所能幫助上司節(jié)約時(shí)間，解決麻煩；③讓上司做選擇題而非問答題。
要避諱的三個(gè)陷阱：①不要高估上司的信任；②幫助上司時(shí)不要讓人感覺比上司能干；③不要代替上司決策。總之，不要低估上司的智商，否則后果很嚴(yán)重。
向上技能不止這些，你需要學(xué)習(xí)更多的技能，以適應(yīng)不同的上司。祝愿你遇到的是一個(gè)好上司。
向下技能，就是支持下屬達(dá)成績(jī)效的技巧和能力，目的是讓下屬得到成長(zhǎng)與發(fā)展。向下技能對(duì)企業(yè)發(fā)展尤其重要，其邏輯是：支持下屬→達(dá)成績(jī)效→下屬成長(zhǎng)→企業(yè)發(fā)展→自己獲得更大機(jī)會(huì)。作為管理者，要有青出于藍(lán)勝于藍(lán)的胸襟。
最關(guān)鍵的三條技能：①提供機(jī)會(huì)；②賦能下屬；③推功攬過?？傊?，培養(yǎng)下屬、承擔(dān)責(zé)任是管理者的基本義務(wù)。
要避諱的三個(gè)陷阱：①越俎代庖；②打擊報(bào)復(fù)；③頤指氣使?？傊灰p視你的任何一個(gè)下屬，今天的下屬或許是你明天的老板。
我們?nèi)菀卓吹礁吡鲃?dòng)率帶來的問題，卻很難認(rèn)識(shí)到低流動(dòng)率隱藏的危害。
據(jù)經(jīng)驗(yàn)，10%是一個(gè)相對(duì)合理的人員流動(dòng)率，過高和過低都不好。過高意味著招聘成本失控和業(yè)績(jī)損失，過低意味著團(tuán)隊(duì)潛藏著安于現(xiàn)狀的“細(xì)胞”，阻止組織成長(zhǎng)與發(fā)展。有時(shí)，過低的流動(dòng)率對(duì)企業(yè)帶來的長(zhǎng)期傷害就像癌癥難以治愈。
作為管理者，我們需要對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行區(qū)分，優(yōu)秀員工的流失叫“壞流動(dòng)”，錯(cuò)配員工的流動(dòng)叫“好流動(dòng)”。我們要做的，就是盡可能減少“壞流動(dòng)”，主動(dòng)去做“好流動(dòng)”。
考驗(yàn)管理者的是否職稱的指標(biāo)之一，不是“流動(dòng)率”，而是“好流動(dòng)率”，它是保持團(tuán)隊(duì)活力最有效的舉措。
這個(gè)理念和“未來已來”一樣，悄然發(fā)生，令人惶恐。
雇員以低廉的價(jià)格出售自己的勞動(dòng)力，從簽訂勞動(dòng)合同的那一刻起，一場(chǎng)付出與付酬的角逐自此拉開。這場(chǎng)持久的角逐游戲中，企業(yè)可以制定自己的規(guī)則，掌握“生殺”大權(quán)的管理者們享受著支配雇員的優(yōu)越感。但時(shí)過境遷，管理者們漸漸感到，游戲規(guī)則不再那么有效，主動(dòng)權(quán)似乎已經(jīng)名存實(shí)亡。
在今天，知識(shí)釋放了個(gè)人能量，解放了雇員。越來越多明智的管理者主動(dòng)適應(yīng)這個(gè)變化，改變游戲規(guī)則：企業(yè)以平等的契約形式，將資源交給員工以獲得約定的交付承諾，成為員工的“債權(quán)人”；或者，允許員工將知識(shí)與能力轉(zhuǎn)化為資本，與企業(yè)共同投資，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，成為項(xiàng)目或企業(yè)的合伙人。
平等、透明、信任、授權(quán)，已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的主流價(jià)值觀。
“G20上午開會(huì)休息了，馬云對(duì)秘書說：中午幫我買肯德基，30分鐘后，秘書回來說，買好了，一共4.6億美元，咱是支付寶還是現(xiàn)金？”
決策不是一個(gè)動(dòng)作，是一個(gè)過程。最關(guān)鍵的是，先找到能夠執(zhí)行決策的人，并讓其從識(shí)別問題開始參與決策的全過程。找不到人，或者找到不適合的人，或者讓人直接去執(zhí)行決策，都難以得到期望的結(jié)果。
這個(gè)常識(shí)往往被我們所拋棄，然后把未果的決策責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給“執(zhí)行力不夠。”
管理取得高績(jī)效的唯一方法是將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。具體方法是：①明確個(gè)人任務(wù)；②將個(gè)人收益與任務(wù)完成情況掛鉤。前者屬于目標(biāo)計(jì)劃管理，后者屬于績(jī)效管理。
目標(biāo)計(jì)劃管理主要抓兩條任務(wù)線：①抓組織三定，明確崗位職責(zé)與協(xié)作關(guān)系；②以公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為導(dǎo)向，抓關(guān)鍵任務(wù)。將兩者合并、聚焦后形成個(gè)人關(guān)鍵任務(wù)清單，并在時(shí)間、成本、數(shù)量和質(zhì)量等維度上明確任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)。
績(jī)效管理主要抓兩件事：①明確考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)的完成情況如何進(jìn)行量化評(píng)分；②考核結(jié)果應(yīng)用兌現(xiàn)。
落實(shí)責(zé)任還有很多技巧和方法，如：績(jī)效雷區(qū)設(shè)計(jì)、有儀式感的績(jī)效承諾活動(dòng)、績(jī)效的過程管理與即時(shí)反饋，績(jī)效結(jié)果的拓展應(yīng)用等。
人會(huì)活成自己期望的樣子。期望就是設(shè)定的人生目標(biāo)，無論是否清晰，在每一個(gè)當(dāng)下的選擇和行動(dòng)的背后，都在受自己期望的潛在影響。
管理也是如此。如果組織目標(biāo)不是基于趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)，而是基于現(xiàn)有的資源和能力而設(shè)定的，即使再合理，但企業(yè)已經(jīng)輸在了目標(biāo)這個(gè)起跑線。因?yàn)榇四繕?biāo)無法促進(jìn)資源和能力的更迭，即使同比或環(huán)比有進(jìn)步，但放到競(jìng)爭(zhēng)上來看，極有可能是無效的，其結(jié)局頂多是維持生計(jì)，而無法活得更質(zhì)量、更長(zhǎng)久。
基于趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)設(shè)定，背后的邏輯是目標(biāo)之下不遺余力地完成資源配稱，并將資源轉(zhuǎn)化為績(jī)效，此過程正是建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程。
計(jì)劃就是將目標(biāo)翻譯成具體任務(wù)的過程。
第1步：數(shù)學(xué)式分解：將目標(biāo)拆分到空間和時(shí)間單元?？臻g單元即分解到BU、部門、崗位；時(shí)間單元即分解到季、月、周甚至到工作日?？臻g單元越小，時(shí)間單元的目標(biāo)顆粒度越細(xì)。
第2步：物理式分解（多用于職能部門）：將目標(biāo)解析成結(jié)構(gòu)化的行動(dòng)，體現(xiàn)為關(guān)鍵任務(wù)清單或流程型任務(wù)計(jì)劃。常用WBS定義任務(wù)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別的任務(wù)都需要明確交付成果、責(zé)任人和完成時(shí)間。
第3步：化學(xué)式分解（多用于業(yè)務(wù)單元）：將達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素解析到“分子”級(jí)的變革行動(dòng)計(jì)劃。不要期待墨守陳規(guī)的行動(dòng)會(huì)創(chuàng)造不一樣的績(jī)效結(jié)果，光有重賞也未必有勇夫，抓住關(guān)鍵成功要素的創(chuàng)新行動(dòng)（稱為預(yù)案），并配合預(yù)算和激勵(lì)政策就能催化組織成員產(chǎn)生化學(xué)式連鎖反應(yīng)。
計(jì)劃的關(guān)鍵是，在對(duì)目標(biāo)完成數(shù)學(xué)分解和物理分解之后，讓大家清晰地看見目標(biāo)與現(xiàn)在的差距，并找到消除差距的策略、衡量標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案。
策略，即消除差距的行動(dòng)方針?！皸l條大路通羅馬”，策略的選擇要基于我們可擴(kuò)充和可利用的資源與使用成本，大多數(shù)時(shí)候笨辦法是最好的策略。
衡量標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)策略的執(zhí)行結(jié)果做量化定義，就是關(guān)鍵結(jié)果KR。不能量化就難以衡量，不能衡量就無法管理。
行動(dòng)方案，即對(duì)策略進(jìn)行化學(xué)式分解，形成經(jīng)營(yíng)預(yù)案，讓每一個(gè)動(dòng)作都在為縮小差距做貢獻(xiàn)。
目標(biāo)（Goal）、策略（Strategy）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（Measure）、行動(dòng)方案（Execution）構(gòu)成了制定計(jì)劃的有效步驟，我們稱之為計(jì)劃管理的GSME工具。
1.依據(jù)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)制定公司目標(biāo)（市場(chǎng)或業(yè)務(wù)部門）；
2.分析差距，找到策略，形成公司經(jīng)營(yíng)重心（企管或運(yùn)營(yíng)部門）；
3.對(duì)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重心進(jìn)行數(shù)學(xué)分解、物理分解和化學(xué)分解，并基于高層、中層和基層的直接貢獻(xiàn)點(diǎn)，制訂各層級(jí)崗位的考核指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，上下溝通與討論，形成共識(shí)（各部門）；
4.制訂年度激勵(lì)政策（人力部門）；
5.編制全面預(yù)算方案（財(cái)務(wù)部門）；
6.編制年度目標(biāo)責(zé)任書（各部門）；
7.組織責(zé)任書簽訂儀式（企管或運(yùn)營(yíng)部門）。
沒有政策、程序和規(guī)定的計(jì)劃管理，就是沒有規(guī)則，不成方圓。
政策是匹配經(jīng)營(yíng)策略的資源分配原則，是確保目標(biāo)達(dá)成的整體安排。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)政策一旦確定，就不能隨意改變。組織構(gòu)架、人員編制和費(fèi)用預(yù)算是政策的具象表現(xiàn)。
程序是獲得并使用資源的流程性安排，以確保風(fēng)險(xiǎn)受控。管控模式、授權(quán)和審批流是程序的具象表現(xiàn)。
規(guī)定是兌現(xiàn)資源和利益的條件性約定，以控制下階段的資源配置（加大、維持、縮小還是及時(shí)止損）。預(yù)算管控制度和激勵(lì)機(jī)制是規(guī)定的具象表現(xiàn)。
政策、程序和規(guī)定始于經(jīng)營(yíng)預(yù)案，并在執(zhí)行預(yù)案中動(dòng)態(tài)調(diào)整。其中有效的技巧之一，是將激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行節(jié)點(diǎn)化的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，把關(guān)鍵人的利益變成優(yōu)化資源配置的自動(dòng)化杠桿，從而應(yīng)對(duì)意料中和意料外的變化。
控制一詞在當(dāng)下時(shí)代的管理基調(diào)下似乎有點(diǎn)不和諧，但理性管理告訴我們，控制無所不在，需要調(diào)整的是管理者對(duì)待控制的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)讓其回歸正位。
控制不是秋后算賬，而是防范危機(jī)；
控制不是壓制，而是賦能；
控制不是建規(guī)章制度，而是建交付標(biāo)準(zhǔn)；
控制不是讓員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是讓員工聽客戶的……
學(xué)無止境。和學(xué)習(xí)一樣，對(duì)管理的探索沒有終點(diǎn)。在技術(shù)和觀念快速迭代的時(shí)代背景下，考驗(yàn)我們的是，能否有勇氣打破固化在我們內(nèi)心的自洽管理邏輯。
有位主廚曾說，“只喜歡吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限?！蔽覀儗?duì)“好的管理”的定義，很可能是因?yàn)槲覀儩M足地生活在自己的“自洽世界”。
人生中，我們會(huì)遇到很多境界差異很大的人，我們仰慕那些博大精深、氣度恢宏的思想富足者，要成為那樣的人，首先需要防止自己成為：不知道自己的欠缺的人。對(duì)世界永遠(yuǎn)保持好奇，不斷地學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)尊重規(guī)律，在邊界內(nèi)做事；包容異見，最好能夠做到讓相反的觀點(diǎn)并存于大腦中；最后在合適的場(chǎng)景中打破原有的自洽邏輯，體驗(yàn)創(chuàng)新帶來的愉悅和美好。
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