編者按
1969年，行為學大師，美國領導力研究中心創(chuàng)始人保羅．赫塞同肯.布蘭查德提出了情境領導理論。該理論認為,領導者的行為要與被領導者的準備程度相適應。領導方式的選擇應視下屬的成熟程度而定。成熟度的概念是指個體對自己行為負責的能力和意愿, 包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一個人從事工作所具備的知識和技術水平, 即工作能力;心理成熟度是指從事工作的動機和意愿, 即工作自覺性。
01 理論背景
傳統(tǒng)人力資源理論認為，一個員工要么勝任工作要么不勝任工作。情境領導模型揚棄了這種“非此即彼”的二元認識論的陳舊思維模式。有別于傳統(tǒng)領導的特質(zhì)理論，不只重視領導者行為能力的修煉，情境領導特別強調(diào)領導要因人而異，因材施教。
護士長作為最基層的護理管理人員, 其管理的有效性和藝術性, 直接影響護理工作質(zhì)量。每位護理人員不同的年齡、性格、工作能力、知識層次、工作自覺性等因素給護士長的管理帶來一定難度, 如何對護理人員實施個性化管理, 充分發(fā)揮護理人員的主觀能動性, 成為當前護理管理者的研究課題。
針對護士的個性化管理，護士長可以使用四種領導風格來影響護士。這就從以下三個方面提供了操作性極強的解決方案：
1.如何有效輔導護士。
2. 如何有效激勵護士。
3.如何進行護理團隊建設。
02基本假設
保羅．赫塞提出了這樣的關鍵假設：
1.領導的有效性=領導者+被領導者+環(huán)境。
2.任何領導都是在一定環(huán)境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標的行為。
3.情境領導的三步：診斷、彈性與約定領導形態(tài)。
診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；
彈性是能輕松自在的使用不同的領導形態(tài)；
約定領導形態(tài)是與部屬建立伙伴關系，與部屬協(xié)議他所需要的領導形態(tài)。
03理論核心
情境領導理論將四種不同的準備度水平與四種領導風格聯(lián)系起來，可以幫助領導者選擇高效的行為模式。
根據(jù)每位護理人員工作成熟度和心理成熟度高低的結(jié)合分為4 種類型,并采取相應的領導方式。
所謂領導風格，是指領導者的行為模式。工作行為是指導性的，就是告訴被領導者做什么、在哪里做、如何做以及在什么時間內(nèi)完成，即上對下的單向行為。
關系行為是一種雙向或多向的行為，強調(diào)溝通與傾聽，讓被領導者參與討論，很少直接命令。
工作行為與關系行為的組合，構(gòu)成一個關于領導風格的二維模型，示意圖中的橫軸顯示的是工作行為，由低到高；縱軸顯示的是關系行為，也是由低到高。
領導風格就簡化成四種模式：
S1告知型領導風格：領導者對于被領導者給予明確的指導并近距離監(jiān)督；
S2推銷型領導風格：領導者對于被領導者進行監(jiān)督、指導、傾聽、鼓勵和允許試錯，并鼓勵對方參與決策；
S3參與型領導風格：領導者鼓勵被領導者自主決策，鼓勵他們按照自己的方式做事情
S4授權(quán)型領導風格：由被領導者自己決策并執(zhí)行。
04 管理運用
S1告知型領導風格：對于新職工帶教，比如N0級別護士，她們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗，宜采用“命令”的領導風格：S1告知型領導風格。
由于Ｒ１層護士對工作完全沒有準備，護士長需要明確地告知他們具體的工作任務和工作規(guī)范，比如各項臨床知識與技能的指導，指出其工作中的不足之處并要求其加以改進，對其工作進行督查和正面引導，鼓勵其積極參加理論和技能的培訓。
但不應該給予過多的支持行為與雙向溝通，以防止護士產(chǎn)生誤解認為領導者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至會鼓勵不佳表現(xiàn)。
其主要意圖在于幫助員工發(fā)展他們的知識和技能。
S2推銷型領導風格：比如初步成熟,N1-N2年級別護士，她們愿意負起工作責任，但是缺乏工作經(jīng)驗與技能，管理者應采取“說服”的領導。
針對Ｒ２層護士缺乏必要的知識與技能，護士長應該向其明確每日的工作內(nèi)容和目標，布置護理工作任務，提供必要的指導幫助如工作要點和技巧，同時還需要解釋說明任務的意義，讓其逐步獨立承擔各項基礎技術性工作，及時了解其在工作中存在的困難和問題，給予相應的指導。
但由于Ｒ２層護士具有工作的意愿和學習的動機，護士長應該提供有益于其發(fā)展的醫(yī)學、護理書籍，與其一起制定學習計劃，幫助護士合理安排學習時間，并經(jīng)常予以提醒和鼓勵、檢查和監(jiān)督，提高護士的學習效果，學以致用，使其工作能力得到迅速提高。工作中還可以傳授溝通技巧，幫助她們建立融洽的護患關系，使她們得到患者的信任，增強工作的自信心。
其主要意圖在于幫助護士發(fā)展他們的知識和技能的同時，提高其工作激情和信心。
S3參與型領導風格：比較成熟的N2-N3級別護士，她們有一定的工作經(jīng)驗與技巧，但是缺乏獨當一面的自信，工作自覺性差，是護士長普遍認為較難管的護士。
由于Ｒ３層護士具備足夠的能力但缺乏信心和動機，他們不需要大量的有關工作的指導和指示，但需要護士長在心理和氛圍上給予支持和鼓勵。由于其工作經(jīng)驗較多、工作能力較強，故無需對其工作給予過多的干預，以免引起其反感，可以讓其擔任責任護士，組織業(yè)務小講座，帶領并指導Ｒ１和Ｒ２層護士完成各項日常工作，聽取她們的工作安排，給予相應的意見和建議，增強她們的責任感，培養(yǎng)她們的工作能力。
但由于其工作自覺性差、專業(yè)思想不夠穩(wěn)定，護士長應及時了解掌握護士的心理狀況和思想動態(tài)，因勢利導地教育護士，正確認識到其工作的價值和自豪感。護士情緒低落時，運用多樣溝通方式幫助其合理宣泄消極情緒，用其自身的長處鼓勵并激發(fā)其工作熱情，尊重護士的勞動和意志。
其主要意圖在于促成護士獨立自主解決問題，鞏固其專業(yè)思想。
S4授權(quán)型領導風格：處于N3-N4階段的護士，管理者應采取“授權(quán)”的領導風格。
Ｒ４層護士有足夠的能力意愿和信心，對于這樣的護士，護士長基本上可以放手無為而治，對他們要做的主要是對其工作結(jié)果進行合適的評價。
護士長應及時發(fā)現(xiàn)此類護理人才并進行重點培養(yǎng)，促進其各方面能力的綜合發(fā)展，特別是護理管理能力的培養(yǎng)?？梢宰屍鋮⒓硬》康墓芾砉ぷ鳎o予其適當?shù)馁Y源，授予一定的權(quán)力，讓其參與操作標準流程的討論、制定、質(zhì)量督導，負責實習期護士和見習期護士的帶教工作以及低年資護士的臨床培訓工作、擔任病區(qū)護理質(zhì)控小組成員等，護士長作宏觀控制。還可以采取目標管理的方式，授權(quán)其獨立完成部分科室的工作目標。護土長不在時暫時讓其接管病房管理工作，培養(yǎng)其管理能力。
其主要意圖在于使護士超出自己認可范圍的極限，讓其能力得到充分發(fā)揮。
但在實際工作中，不一定全按能級水平而定，比如一個對護理工作并無興趣的新護士，只是因為好就業(yè)，既無能力又無意愿，她就在R1水平。而同樣是新護士，但熱愛護理工作，雖技能不足，卻有做好工作的意愿，則處在R2水平上。
案例分享?
下篇介紹《成為自己生命的英雄》。
最初我有幾個信念：
- 她在操作培訓上有良?好的穩(wěn)定性。
- 對人際關系的不敏感掩蓋了她個人能力的發(fā)?揮。
-每一階段有不同的準備度，要變換領導風格。
- 她說什么不重要，關鍵是病人及醫(yī)生的滿意度。
—R4并非完美。
-循序漸進，慢慢來，允許有反復。
也有一些好奇：
- 家庭?對她很重要，但為什么家庭與工作非得舍棄一方。
- 得到上級的好評價是很難的，她當初是怎么走過來的？
- 她有哪些成功經(jīng)驗或資源可以調(diào)用？
我們一起來解讀案例：面對一個缺乏自信的護士小萍，如何通過情境領導的三步，在不同的階段準備度上，從剛?cè)肼毜腘O級護士成長為優(yōu)秀培訓組長。
管理方式應因人、因境、因內(nèi)容而異,不能千篇一律, 護士長不僅要關心工作還要關心人, 這樣才能充分調(diào)動每位護理人員的積極性, 使其具有團隊精神,更好地為病人服務。
1.劉華平,李紅.護理管理案例精粹.北京：人民衛(wèi)生出版社，2015年5月1版：112：118.
2.何莉云, 毛倩, 張芹.情景領導理論在護理管理中的應用.現(xiàn)代醫(yī)藥衛(wèi)生,2005 ,21 (11):1440.
