（一）管控模式類型及其特點(diǎn)
所謂管控模式，簡(jiǎn)言之就是通過一套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實(shí)現(xiàn)。按總部集權(quán)和分權(quán)程度的不同，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式主要有以下三種：
一是操作管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管，集團(tuán)的各種職能管理非常深入；下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高。操作管控型主要適用于以下情況：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高；總部為投資中心和利潤(rùn)中心，而下屬單位或子公司為成本中心。
二是戰(zhàn)略管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務(wù)單元)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算；集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行；集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性較高；產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高；下屬單位的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟；下屬單位對(duì)集團(tuán)影響較大等。
三是財(cái)務(wù)管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決策和實(shí)施監(jiān)控等，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作；集團(tuán)總部負(fù)責(zé)給下屬企業(yè)確定年度財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)度低；產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散；對(duì)集團(tuán)影響不大或風(fēng)險(xiǎn)小等。
可見，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。
（二）管控模式的選擇原則及影響因素
企業(yè)集團(tuán)的管控模式是一個(gè)復(fù)雜的體系，包括確定出公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)、選擇公司的組織架構(gòu)；確定集團(tuán)重要資源的管控方式及建立績(jī)效管理體系等。企業(yè)集團(tuán)的管控模式，沒有絕對(duì)的好與壞之分，只有相對(duì)的適合與不適合。
集團(tuán)管控模式的選擇，說(shuō)到底就是對(duì)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的“度”的把握。
1．選擇原則
第一，最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng)；
第二，保證集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。
2．影響因素
影響企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：
企業(yè)集團(tuán)在選擇管控模式當(dāng)中更應(yīng)當(dāng)關(guān)注集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和總部功能定位這三大硬因素，而實(shí)際中，尤其對(duì)于我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言，企業(yè)選擇管控模式往往由老板的管理風(fēng)格、管理者素質(zhì)和已有的企業(yè)文化等軟因素決定。
3．發(fā)展趨勢(shì)
戰(zhàn)略管控模式是目前世界上大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管控模式。應(yīng)用戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)總部既能避免財(cái)權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)，又能使下屬業(yè)務(wù)單元具有一定的靈活性，但該模式需要管理者具備較高的管理素質(zhì)。
（三）A集團(tuán)管控模式選擇的案例
A企業(yè)集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱A集團(tuán))位于西北某省會(huì)城市的中心地帶，是一個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的多元化公司，集購(gòu)物、休閑、餐飲、娛樂、演藝、展示、商務(wù)、金融、酒店、旅游于一體，集團(tuán)于2004年在原置業(yè)公司的基礎(chǔ)上組建而成，現(xiàn)旗下有十多家全資子公司和多家控股公司。A集團(tuán)管理現(xiàn)狀如下：
1）從戰(zhàn)略方面看，采取的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，應(yīng)采取財(cái)務(wù)型管控；
2）從產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面看，下屬各個(gè)子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應(yīng)針對(duì)不同子公司的參股程度采用不同的管控模式；
3）從總部功能定位方面看，總部功能定位及職責(zé)劃分不明確，職能管控缺失，子公司各自為政，職能部門與各子公司之間無(wú)法形成有效管控，甚至職能管理失控；
4）從企業(yè)文化方面看，該集團(tuán)屬高度集權(quán)型企業(yè)文化，老板一個(gè)人說(shuō)了算，所有的中高層人員都無(wú)實(shí)質(zhì)性職權(quán)，同時(shí)也不用承擔(dān)責(zé)任，從而要采取操作型管控；
5）從企業(yè)發(fā)展階段方面看，企業(yè)已度過創(chuàng)業(yè)期，開始步入高速成長(zhǎng)期，或者叫作進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控；
6）從管理層素質(zhì)方面看，目前的各級(jí)管理者，基本都是搞業(yè)務(wù)出身，而且相關(guān)的管理培訓(xùn)較少，相對(duì)于集團(tuán)化管理的素質(zhì)要求還有一定差距，應(yīng)采取操作性管控；
7）從信息化水平方面看，其中只有個(gè)別子公司已經(jīng)上了ERP，但是還沒有建立起集團(tuán)整體的信息化系統(tǒng)，目前正在建設(shè)當(dāng)中，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控；
8）從經(jīng)營(yíng)模式方面看，由原來(lái)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，開始過度到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)并存，專門成立了戰(zhàn)略投資中心，進(jìn)行相關(guān)資本運(yùn)營(yíng)，并謀劃未來(lái)的上市工作，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控。
通過以上對(duì)各個(gè)要素的分析，A集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用的是“操作型管控+戰(zhàn)略管控型”的管控模式，對(duì)不同的子公司要采取不同的管控模式。
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