在會議中充分展示你的魅力
會議通常是展示你的魅力和表明你在工作事務(wù)中確實具有高人一籌優(yōu)勢的時機。雖然你參加的會議一半時間可能被浪費了，但應(yīng)該承認的是，我們在會議中確實解決了一些問題。無論你是參與者還是會議主席，你的表現(xiàn)對你事業(yè)的推進都有關(guān)鍵性的作用。
你可以在會議中充分展示自己的魅力和發(fā)掘自己的潛力，這是你的組織能力、待人接物的能力以及演講才華綜合表現(xiàn)的機會，對建立你的聲望尤其重要。
中國有句古訓：“商道即人道”。在喬致庸看來，任何生意都是人的生意，做生意首先要做人。因此，他把經(jīng)商之道排列為“講義為先，守信次之，而后方為取利”。這種經(jīng)營思想在具體做法上的表現(xiàn)就是：寬以待人，言而有信，互幫互助，不坑客，不做假，不欺“相與”，不虧伙計。
萬科地產(chǎn)的老總王石曾經(jīng)說過，要做偉人就要做到三點：第一沒事找事；第二把別人的事當作自己的事；第三拿自己的事不當事。意思是做生意就要多為別人著想，勇于奉獻。這句話無疑也反映了他的經(jīng)營思想，那就是做生意先做人。
目標管理法
任何企業(yè)都必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻雖然各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向，他們的貢獻都必須融為一體，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。
—彼得·杜拉克（管理學大師）
理念：杜拉克在《管理實踐》一書中首先提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives,簡稱為MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影響力的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。
其核心內(nèi)容為：
目標管理是管理者通過“目標”來管理部下，而不是用“手段”或“手續(xù)”來管理部下。實施這種制度，可以使員工親自參與工作目標的制定，從而實現(xiàn)“自我控制”，并對員工的評價和獎勵顯得更客觀、更合理，因此可以很大程度激發(fā)員工為完成組織目標而努力。
簡言之，目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實行“自我控制”的一種管理制度或方法。
應(yīng)用：從總體上看，目標管理指導思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，這種理論認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨樨撠?。要達到目標，需要做以下工作：
—建立目標鎖鏈與目標體系：將組織的整體目標逐級分解，使之形成分目標，從組織目標到經(jīng)營單位目標、部門目標、直到個人目標。
——促使權(quán)利下放：促使權(quán)利下放，有助于在保持有效的前提下，把局面搞得更有生氣一些。
——注重成果第一的方針：實施目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價每一個人。
因此，建立一套完整的目標體系是目標管理最重要的階段，它可以細分為四個步驟：
——高層管理預(yù)定目標
——明確組織結(jié)構(gòu)和職責分工
——明確下級的目標
——上級和下級要達成一致意見
通過成功實施BPR后，現(xiàn)在我們應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的23%），意味著節(jié)儉了75%的人力資源，而非原定的20%。
—福特汽車公司
理念：進入20世紀90年代后，美國哈默博士為了提高企業(yè)的競爭力、生存能力和發(fā)展能力，提出了一種現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法—BPR（Business Process Reengineering），即業(yè)務(wù)流程重組，其核思想就是要不斷地對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的思考和徹底的重組。
實踐證明，業(yè)務(wù)流程重組可以使反映企業(yè)競爭力的各種要素（包括時間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和環(huán)境）得以大幅度地改善和提高。
BPR利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，力求打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到全面改善。
應(yīng)用：BPR實施者最好能對以下三個方面進行深刻的分析、思考，尋找最適合企業(yè)的解決方案。
——選擇恰當?shù)闹亟〞r機和條件
——如何正確對待流程重組
——堅持自上而下的領(lǐng)導和自下而上的改革
成功實施的BPR并不是一蹴而就的，他需要企業(yè)做好多方面的準備工作，歸納起來主要包括以下四個方面：
——合并同類活動
企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項工作交由一個人來完成，打破原有的職能界限和任務(wù)分割，盡可能將跨職能部門的不同專業(yè)人員集合起來，并由這個專門的人或小組完成。
——非直線化的工作方式
如果仔細觀察工作本身的順序，我們將會發(fā)現(xiàn)，各個環(huán)節(jié)是可以同時進行或交叉進行的，這種非直線化工作方式可以大大加快我們的工作速度。
——因地制宜地處理業(yè)務(wù)
通過具體情況具體分析，我們可以在不同的工作環(huán)境中制定相應(yīng)的處理方式。那么做不僅可以大大提高效率、節(jié)約資金、還可以使工作變得更為簡捷。
——部門界限模糊
在傳統(tǒng)的組織中，工作按部門進行劃分，即各個部門完成屬于自己部門職責內(nèi)的事務(wù)。在BPR的管理下，不需要太嚴格的組織界限，反而模糊甚至可以超越組織界限。
學會寬恕下屬
很不可思議的是竟然有人會討厭認真、謹慎的人。準時赴約或交代的工作都能在預(yù)定時間內(nèi)完成的人，卻落到被人討厭的孤獨下場，這到底是什么原因呢？這往往是因為對自己嚴格，對致于對別人也過份嚴格的緣故。
雖然凡事也有個限度，但出乎意料之外的是，那些對金錢及時間毫無概念的人，有時卻能得到好評，且受到周圍人的喜愛與歡迎。那是因為自己比較散漫，所以自然而然地對他人也不會有什么嚴格的要求。雖說散漫的個性也不完全是好事，但卻能原諒別人，相對地，別人也能原諒他。也有一些了不起的人能將自己的生活態(tài)度加以區(qū)分，雖然對自己要求很嚴格，對別人也懂得寬恕。一般人看到別人的缺點都會不高興，最簡單的方法就是讓步，是原諒。
這樣也不行，那樣也不行”地對自己太過嚴格而失去信心固然不太好，但如能“嚴以律已，寬以待人”的話，就能得到他人的信賴。真心希望人人都有寬大的心胸，尤其是對女性職業(yè)人士而言。
戰(zhàn)略的思考是個持續(xù)的過程，順馳總在不斷的調(diào)整中，戰(zhàn)略定下來后，具體的目標和方向并不是一成不變的，要不斷地修正。定下的戰(zhàn)略是一個基礎(chǔ)，但要及時地分析客觀形勢，理解行業(yè)的走向，結(jié)合企業(yè)的實際情況不斷修正。順馳每個月會有一次匯報會，形勢發(fā)生特別變化時，會有緊急的會議。
焦文軍反復(fù)強調(diào)了一個全球戰(zhàn)略的概念。他給記者舉了幾個簡單例子。比如對保稅區(qū)的應(yīng)用：天獅對外發(fā)貨并不是直接向目的地，而是在保稅區(qū)或者BVI等低、免稅地繞一下，因為這些地方可以降低跨國公司的稅收。
天獅銷售到非洲的產(chǎn)品，因為非洲沒有貿(mào)易開發(fā)區(qū)，所以一般都發(fā)到迪拜自由貿(mào)易區(qū)中轉(zhuǎn)一下。
在沒有保稅區(qū)的地方，則要爭取稅收優(yōu)惠的政策。比如在中國，焦文軍一下子找8個地方，上海、蘇州、無錫、昆山等地，互相比較談判，最后將成本降到最低。
另外的例子就是創(chuàng)新，天獅在俄羅斯業(yè)務(wù)非常好，那塊市場連安利都打不進去。但在俄羅斯實現(xiàn)的利潤，按照當?shù)匾?guī)定不允許返還，而只能再投資，否則就課征高達50%的資本利得或者20%的利息稅。
怎么辦？來一個“新置換”——洲與洲，大區(qū)和大區(qū)之間置換貿(mào)易。比如，天獅在俄羅斯賣高鈣素，賣了以后賺50%的利潤，坐飛機到西伯利亞一看，原始森林太多了，換成木材，然后在天津找下家，因為國內(nèi)市場好，運到黑龍江就被人搶跑了。
金融因素也是非常關(guān)鍵的。必須分析各地的匯率風險、利率風險，合理利用金融衍生工具。而這些方面，都必須站在全球的高度，又要考慮到不同國家的文化背景。
以上這些，焦文軍都把它整合到一個全球組織系統(tǒng)之中。
比如保稅區(qū)、BVI等的應(yīng)用，納入一個全球稅務(wù)籌劃之中。整個的組織系統(tǒng)則由全球ERP系統(tǒng)來完成，這個系統(tǒng)橫向的是公司治理結(jié)構(gòu)，縱向的包括信息管理系統(tǒng)、績效系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等等。
焦文軍認為，圍繞這個系統(tǒng)的核心只有一個，就是價值最大化，因而它們都是為了財務(wù)控制而服務(wù)。焦特別提到要對財務(wù)流程再造，這里面有一個“一二三一”的創(chuàng)新點。
企業(yè)文化不是一個很精確的概念，它泛指企業(yè)主流的價值觀、道德觀、思維方式、知識結(jié)構(gòu)的總和。
企業(yè)文化、企業(yè)制度安排、企業(yè)經(jīng)營是企業(yè)戰(zhàn)略的三架馬車。一般水平的企業(yè)家主要在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的范圍內(nèi)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)；中等水平的企業(yè)家已將視野擴展到企業(yè)制度安排戰(zhàn)略；較高水平的企業(yè)家是在企業(yè)文化、企業(yè)制度安排、企業(yè)經(jīng)營的互動關(guān)系中進行企業(yè)戰(zhàn)略的思維。
企業(yè)文化領(lǐng)域不象后兩個領(lǐng)域有那么多明確的概念和清晰的概念間的關(guān)系，但它同樣值得關(guān)注，許多長命企業(yè)的秘訣都藏在這里。
企業(yè)制度安排戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基本組成部分，它服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標，它和企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相互影響相互配合。
企業(yè)制度安排戰(zhàn)略把各種相關(guān)企業(yè)制度作為一個系統(tǒng)來看，它非常關(guān)注各種制度的相互關(guān)系和搭配。
如果各種制度能形成一個從一般規(guī)則到具體規(guī)則的層級結(jié)構(gòu)，就能加強制度的系統(tǒng)性，就能使制度在引導人的行為上更好地發(fā)揮作用。
一家企業(yè)應(yīng)該有兩本書：第一本是紅皮書，稱為戰(zhàn)略，第二本書是藍皮書，就是標準作業(yè)程序。每家企業(yè)都需要這兩本書。戰(zhàn)略是作戰(zhàn)指導綱領(lǐng)，可是戰(zhàn)術(shù)這種工具和方法一定要不斷地細節(jié)量化，才能很明確地表達戰(zhàn)略的作用。戰(zhàn)術(shù)如果發(fā)揮不出來，戰(zhàn)略就不可能達到目的。通常戰(zhàn)略是指導綱領(lǐng)，是一個框架，它的執(zhí)行靠戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)術(shù)在實現(xiàn)戰(zhàn)略時，每一個流程、支撐、動作、支持，都是一個細節(jié)，都需要量化。如果說戰(zhàn)略是讓企業(yè)做正確的事的話，管理的規(guī)范化是企業(yè)正確地做正確的事的保證。
理論上是這樣講的，管理規(guī)范化是指根據(jù)管理理論和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，合理地制定企業(yè)的組織規(guī)程、基本制度以及各類管理事務(wù)的作業(yè)流程（包括戰(zhàn)略、營銷、理財、生產(chǎn)作業(yè)等，可以是各類流程、報表、圖示、操作規(guī)范等等），以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的管理體系，并在管理工作中嚴格按照這些組織規(guī)程、制度和流程進行實施，達到管理動作的井然有序和協(xié)調(diào)高效。需要注意的是，管理規(guī)范化是指管理者對自己的管理工作的規(guī)范化，而不是指管理者對被管理者工人的體力勞動的規(guī)范化，前者才是亟待解決的課題，后者則是已經(jīng)基本完成的任務(wù)。
般來說，企業(yè)開展管理規(guī)范化有三個層次或者說三個臺階。第一臺階，難度最小，是對現(xiàn)有管理崗位的工作進行規(guī)范化；第二臺階，難度中等，是在組織變革中對管理崗位的工作進行規(guī)范化；第三臺階，難度較大，是在流程再造和組織變革中對管理崗位的工作進行規(guī)范化。
管理理論與管理實踐之間存在一條鴻溝，理論是灰色的，而實踐之樹常青。這條鴻溝要用水泥去彌合，那“水泥”就是表達清晰的形成文本的“管理操作規(guī)范”。
管理規(guī)范化應(yīng)該包括四個特點：
一、管理規(guī)范化是目標導向的。每一項管理規(guī)范都代表了企業(yè)對某一部分工作的要求，管理規(guī)范必然體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標對各個功能模塊的要求。這種要求既包括對過程的要求，也包括對任職人員的行為要求，還包括對工作成果和責任的要求。
二、管理規(guī)范化是科學導向的。規(guī)范的制定過程和最終形成的結(jié)果都是科學的。制定的過程本身必須依據(jù)一個科學商定的流程按部就班地進行，可以說其本身也是一個管理的規(guī)范，而不是某個領(lǐng)導人心血來潮就隨意制定一套管理規(guī)范。
三、 管理規(guī)范化又是技術(shù)導向的。技術(shù)導向是指管理的規(guī)范應(yīng)該是具備很強的操作性的，就是即使是沒有做過這份工作的人，看了管理的規(guī)范說明后，也可以輕車熟路、按部就班地展開工作。
四、管理規(guī)范化還是動態(tài)更新的。規(guī)范從一定程度上也是對個人創(chuàng)新的一種約束，有的時候會產(chǎn)生負面的影響，因此管理的規(guī)范化還應(yīng)該包括這樣的一個規(guī)定性：就是允許人們對現(xiàn)有的管理規(guī)范提出改進的建議，當然，在正式做出變動之前，所有的企業(yè)人員都應(yīng)該嚴格按照現(xiàn)有的規(guī)范執(zhí)行。
