――――建設工程項目管理多層、多維管理方法（WBS）電子表格模型的思考
1.對項目管理的初步認識1.1 項目許多項目管理的課程、書籍、文章、軟件，均對項目作了一些定義。我們可以從以下眼光看一個項目。一個項目，如果你從遠處看，項目就像一個點、一個名稱、一個事件……
（例如，國家大劇院、項目管理軟件……
）。用單代號網絡圖表示如下圖，同時此圖關聯著一個數據庫。如何策化、設計、實施并完成此項目呢？我們說，項目管理的基礎：分解再分解、由表至里、“循序漸細”繼續(xù)看此項目，當你向項目走近時，作為一個局外人，你可看到項目的輪廓，一個建筑工程建設、一個飛機制造、一個新藥品的開發(fā)…..
從項目管理的角度來看，你看到項目的技術配置（例如，一個建筑工程的建設……
有，市政外線、室外場區(qū)工程、結構工程、建筑工程、機電工程、精裝工程、裝飾品工程…
）此回答了我們一般想問的“此項目是什么？要做什么？WHAT
？”如下圖。當你進入或參與或管理或指揮此項目時，你逐步發(fā)現此項目在建設過程中所發(fā)生的事件――項目過程（例如，立項、設計、招標、施工、驗收、開業(yè)…
），此回答了我們一般想問的“怎樣做項目？如何做？HOW
？”如下圖。我們把此二部分組合起來，就歸納了一個項目實施過程中的所有工作內容。就像項目管理中的WBS
分解。用單代號網絡圖表示，如下圖。任何項目都是在一定的限制條件下進行的。此就是我們所說的項目管理目標。繼續(xù)看此項目，進一步了解發(fā)現，項目所需要控制的目標……
技術、進度、質量、安全、風險、成本、合同、資料……
此回答了我們一般想問的“要求是什么？條件是什么？項目管理“管什么”？WHEN
、WHERE
？”。我們將項目產品配置、過程、目標三者組合起來，形成了下圖。小結：一個項目，就如同分解項目，由遠到近、由表至里、“循序漸細”。1.2 項目管理從上面的項目定義，我們就不難理解項目管理。
項目管理就是主動地組織、實施和控制這個相對獨立項目的實現。
1.3 項目管理的基礎：分解分解再分解，由表至里，“循序漸細”項目一開始，誰也不知道項目的一些細節(jié)，而是隨著項目的不斷深入，逐步明確了項目的階段、條件、子項目、工序……
故，項目管理的基礎著重在于，明確了“項目總目標”后，分解分解再分解，由表至里，“循序漸細”地進行項目的分解工作，使項目從大目標分解成小目標（子項目）――→合同包――→步驟――→工序……
使我們各參加建設單位、各控制部門、各專業(yè)工種在此項目上同時“并行協同”地進行各自的工作。那么，如何將參與項目的所有人員的具體工作組織在一個有秩的計劃中？如何分解項目？以往的項目管理及軟件均是按WBS
（工作分解結構）進行項目的分解，是一維的。不知道是先按項目過程分解，還是按項目技術配置分解，或是相互穿叉，很多時候我們自己就將項目分解亂了…
。按上述我們所看項目的眼光，可以用三維對項目進行分解，而時間單位僅是一個測量尺而已。A.
第一維，按項目產出物或產品分解，則為PBS
（項目技術配置分解結構系統(tǒng)）。比如，汽車可分為車身、發(fā)動機、底架結構、外殼；建筑可分為室外、裙樓、主樓、結構、建筑、機電、裝修等；B.
第二維，是按項目工作過程流程分為WBS
（項目過程工作分解結構系統(tǒng)）。比如，汽車制造可分為概念、設計、采購、加工、組裝、測試等；建筑的流程可分為規(guī)劃、立項、征地、場地、設計、招標、采購、施工、驗收、試運行、交付等。C.
第三維，是按項目控制目標分解為MBS
（項目目標分解結構系統(tǒng)）。比如，控制目標有，產品技術配置管理（在制造行業(yè)中已經經常使用此概念，有PLM
配置管理系統(tǒng)）、進度管理、質量管理、造價管理、合同管理風險管理，等等……
D
、當然，在一個項目中還有一些多級組織、多層計劃（層疊嵌套）、工作流的概念：多級項目組織構架級別：項目是由各級參建單位“并行協同”完成的――各單位組織按照上述分解系統(tǒng)，分別完成不同項目產出物，或在不同的過程階段，或控制不同的項目目標，或承擔不同的管理級別任務，或處于不同的管理級別崗位，或承包不同的子項目合同任務……
例如，按項目管理層次有投資人、業(yè)主、項目經理、項目監(jiān)理、設計單位、施工單位、供應商、分包商、物業(yè)管理使用單位等；對不同級別的單位來說管理著項目不同的重點：對于投資人、業(yè)主等高層領導，管理項目較高級別的問題，例如，投資策劃。對項目經理來說，從宏觀的角度看是否存在工期的滯后、費用超出的問題，而對于項目計劃工程師來說，看見的是比較微觀的問題，即工程計劃的哪些WBS和哪些作業(yè)存在問題，應該如何去調整計劃。多層計劃：項目（例如，在P3
軟件中）在EPS、項目、WBS、作業(yè)、步驟上形成“從粗到細”的、按照項目“漸進明細”特征的層層細化的計劃，項目被細分為總目標――→大目標――→小目標――→合同包――→步驟――→工序……
成百、上千、上萬個工序和步驟。由此，我們可將項目目標分成多級層疊、多維分解結構系統(tǒng)：項目總目標――大目標――小目標――階段――合同包――步驟――工序……
成百、上千、上萬個工序和步驟。這些眾多的工作均是以時間為測量尺，以邏輯關系或組織關系的前后順序編排而成。按照以上思維方式，我們可以將項目管理，建立成一個多層、多維管理工作模型。如下圖。1.4 現有一些項目管理及軟件，在實際工作中的問題現有的項目管理，一般都使用項目管理軟件輔助進行WBS
分解工作，（是按一維方式分解的）形成一個個工作包（合同包）。并以進度計劃管理模塊為基礎，然后將資源、成本、組織責任、等信息放置到每個工作包上，再按時間坐標進行排列，從而形成一系列項目管理各種子目標隨時間軸的目標計劃安排和每個工作包上信息強度列表（例如，資源分布圖表）。在此種工作中，通常，進度計劃管理模塊的表現形式有甘特圖、單代號網絡圖、單代號時標網絡圖、雙代號網絡圖、雙代號時標網絡圖等表現方式。甘特圖的最大優(yōu)點是表格化，許多項目管理軟件中預制了大量的項目管理表格，十分方便于統(tǒng)計報告。但是，其最大的不便之處是一維表格，所有的項目工作分解任務均在左側單列，往往一個項目的分解表很長，而甘特圖中的條條很稀，占用很多紙張圖面空間，不能一目了然。雙代號網絡圖和其雙代號時標網絡圖的最大優(yōu)點是圖形化表現形式，圖面很緊湊；但其最大的缺點是不能形成表格化，雖是二維的，但不能按項目分解的思路進行排列成表格。而在項目管理實踐中經常需使用各式各樣大量的表格，故而雙代號網絡圖在項目管理中的應用遇到了阻礙。單代號網絡圖和其單代號時標網絡圖的優(yōu)缺點同雙代號網絡圖。同樣，在項目管理中的應用遇到了阻礙。那么，為什么不能將雙代號網絡圖或單代號網絡圖的圖形制成表格狀？用表格嵌套的方式進行項目管理。………
題外話，單代號網絡圖與雙代號網絡圖之間可以進行轉換。把單代號網絡圖中的節(jié)點方框拉長，就得到雙代號網絡圖的工序線。有一些項目管理軟件已經實現了此種轉換。2.用層疊嵌套電子表格的方法進行項目管理，軟件的思路為了克服雙代號和單代號網絡圖不能形成表格化的缺點，我有以下建議模型。2.1
、我們經常會遇到此種情況，即在進行編制WBS
工作分解結構時，到底是以“項目階段過程”為主線進行分解，比如建筑工程項目分解成立項、設計、招投標、施工、驗收等階段過程，還是以”
項目產出物”
的專業(yè)系統(tǒng)為主線進行分解，比如建筑工程項目分解成結構、建筑、機電、裝修、外線、市政管線等專業(yè)系統(tǒng)？有時候拿不準，二者相互穿叉，自己就分解亂了，出來的分解表自然比較亂。其實，我們發(fā)現，在進行WBS
工作分解結構時，用二維矩陣表方式是最清楚的。我們可以將項目實施的階段過程和步驟分解項列在表格的頂部行中，將項目產出物的專業(yè)系統(tǒng)分解結構項列在表格的左側列中，這樣就形成了一個二維WBS
矩陣分解表。表中各單元格內的數據就是項目子項目、或是合同包（或稱為工作包）、或是各工序，各單元格相當于單代號網絡圖中的節(jié)點，各工作包格中可以承載――子項目編號、工作編號、合同分解編碼，工作名稱、工期、資源、成本、責任單位人、等。 再者，如果將上述矩陣表中各單元放在我們一般編制進度計劃網絡圖中，按工序的邏輯順序連線起來，再加上時間坐標，就形成一張同我們一般思維相同的《單代號時標矩陣網絡圖》：橫向看是每個工作過程各階段各步驟，縱向看是項目每個并行工作著的各專業(yè)系統(tǒng)。而且，此圖也符合我們平常的工作編排―――即從圖的橫向看，項目各系統(tǒng)專業(yè)均有一個實施過程，比如建筑、結構、機電、精裝專業(yè)均有設計、招投標、施工、驗收等過程，―――從圖的縱向看，項目的設計、招投標、施工、驗收的每個階段過程中均有項目各系統(tǒng)專業(yè)的人們在并行工作。圖中的節(jié)點，即為大項目的子項目，或為小項目中的合同包。在時標網絡圖中，將時間坐標放在頂部項目過程維中，各單元項承載的數據也就隨之被放置在時間坐標中。進而，我們隨之得到了有時間坐標的工作階段計劃（工作包計劃）――圖紙計劃、材料計劃、設備計劃、場地計劃、機械計劃、施工計劃、驗收計劃、……
。我們可以按照矩陣表的縱橫兩方向進行統(tǒng)計。進而，得到了有時間坐標的設計、招投標、施工等《項目各階段計劃》，或者，有時間坐標的《項目各專業(yè)系統(tǒng)的分包實施計劃》其中包括各專業(yè)系統(tǒng)的設計、招投標、施工等工作。如下圖，2.2
、當然，一般項目管理不是用此一個二維矩陣表格就能表現清楚的。按P3
軟件的原理說法，在大型工程項目的管理中，進度計劃的編制一般是采用編制不同內容的多級計劃(multilevel plan)和 多層計劃。也就是說，項目在EPS、項目、WBS、作業(yè)、步驟上形成從粗到細的、按照項目漸進明細特征的層層細化的計劃，計劃的層次遠遠超過傳統(tǒng)意義上的進度計劃。而這一計劃對不同級別的使用者來說反映不同的重點，對于高層領導，多層計劃是看見較高級別的問題，從宏觀的角度看是否存在工期的滯后、費用超出的問題，而對于分包合同的計劃工程師來說，看見的是比較微觀的問題，即工程計劃的哪些WBS和哪些作業(yè)存在問題，應該如何去調整計劃。項目經理都知道，項目進度計劃一般均有三級管理計劃。第一級為項目總進度計劃，稱為里程碑計劃，一般反映的是重要的總形象進度控制點。第二級為項目各階段或各子項目進度計劃，二級計劃分為指導性計劃與控制性計劃，其中指導性計劃由業(yè)主工程部門編制，其編制依據是里程碑計劃及項目的投資與單位工程的輕重緩急編制，第三級為各承包單位的合同實施進度計劃。三級進度計劃是由承包商根據二級控制性計劃編制，可以說是合同包進度計劃，反映承包商對所承包的項目內容的總體安排。而四級計劃則是三級計劃的周、月、季、年作業(yè)實施計劃，是對三級計劃的進一步分解.通常用滾動計劃。各級上計劃中的目標參數，例如，工期、成本、資源等，均按照工序間的關系路線進行匯總到上一級計劃中。反映了工程施工由粗到細逐步深化的過程。在多層計劃情況下，無論你處于哪一個級別，看見的計劃都是完全一致的。無論是設計計劃、采購計劃還是施工計劃，都完美地統(tǒng)一于總計劃里面。例如，我們需要的只是設置設計的交圖計劃點與采購計劃訂單的接口、采購計劃交貨時間與施工計劃的接口。
由此可見，我們可以用表格嵌套的方法進行項目管理。如下圖。2.3
、讓我們拓展一下思維。2.4
、如果將前述的C
、B
二維組成的矩陣視為項目計劃的表現形式，則項目計劃可以視為一個個表格集合并相互嵌套。我們可以引進電子表格的優(yōu)勢，將三維的項目模型，用各表格嵌套的表現和計算模式，進行項目管理。即一個項目總計劃為一個總工作簿，總工作簿中有許多工作表，其中第一張表為項目總技術配置計劃，用于控制項目技術要求。第二表為項目總進度計劃表，第三表為項目總成本計劃各。總表格中的單元格嵌套著子項目（或合同包計劃）。子項目為一個個子工作簿，各子工作簿中分別有許多工作表，其中第一張表為子項目總技術配置計劃，用于控制項目技術要求。第二表為子項目總進度計劃表，第三表為子項目總成本計劃……
而且總表格中的單元格與子項目的表格中的單元格可以相互關聯數據。這樣就實現了項目進度計劃分級、多層管理的目的。項目管理軟件完全可以參照此模式編制。具體說，我們可先將此二維所分解的工序和步驟，組成一個二維表格：例如，第一個合同包，就是一個子項目。同樣，它們也需要進行有序分解……
此每個子項目與整個項目，可以用 軟件的表格關聯方式。由此我們得到一個項目的多級分解結構系統(tǒng)，并得到第一個總工作表簿《項目總控計劃》，（一個子項目的集合），子項目，照此類推……
當然，關鍵是要有 網絡圖工具軟件。還要在 中，建立樹狀大綱分解編碼功能、透影功能、……3.期望如果項目管理軟件，特別是國內項目管理軟件借用上述思路，拋棄甘特圖，而改用“單雙代號時標網絡圖”
，并按上述矩陣表方式排列（同時可以制作一系列相關表格），則即發(fā)揮了單代號網絡圖或雙代號網絡圖的圖形化優(yōu)勢，又克服了無WBS
表格化的缺點，最重要的是解決了多層、多級進度計劃模式問題，豈不是項目管理軟件的一大進步。（完）
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