管理者與領導者
1、管理者要向領導匯報
一般來說，在國企中，管理者應該向領導匯報，而不是領導向管理者報告。這一點體現(xiàn)了低層尊重高層，以高層意見為主的傳統(tǒng)意識。
2、領導比管理重要
實際上，在我國企業(yè)中，領導比管理更重要，因為人性化比法制化更有效。
西方人的管理是以事為中心，而我國的管理在某種程度上是以人為中心的。所以，在國企中，除了要做好事，還要做好人。
◎ 個案研討
同樣以違規(guī)看雜志為例，對于某甲公然違反規(guī)定，在上班時間看雜志這個問題，管理者認為某甲平日表現(xiàn)良好，于是不打算按照規(guī)定對其實施處罰，怎樣才能合情合理地做到這一點呢？
管理者的顧慮：
在這個問題上，如果不管三七二十一馬上照章處理，最終很可能會對自己非常不利，對公司也很不利。因為這件事很可能會致使公司發(fā)生內亂，影響其他員工的情緒，甚至出現(xiàn)派系對立；如果馬上將其送往人事部門處理，很有可能會被對方反咬一口，如果對方死不認賬，就會讓自己變得很被動。要避免這種情況，最好能確定幾個證人來為此事作證。但是，某甲是為公司做出巨大貢獻的員工，公司的領導平時對他非常器重，一旦因為這點小事將其揪出，讓領導大發(fā)雷霆，使公司蒙受損失，顯然也不合適。
既然如此，就應找出一個合適的方法來使其免于處罰。之所以必須找出適合的方法，是因為他的這種行為畢竟違反了公司規(guī)定，如果放手不管，就會形成失職之過，是要負連帶責任的。
管理者找到的解決之道：
現(xiàn)在書報雜志擺在某甲的桌上，這顯然是違反規(guī)定的。于是，管理者趕快也拿一本書報雜志，走到某甲身邊，對他說：“你在看什么？有好看的也給我看看，不要只顧自己看，我這本里有一篇對你很有幫助。”然后順手把他的雜志拿起來，然后大聲說：“把這兩本書都帶到外面去看，免得大家誤會你上班看書報雜志?！?div style="height:15px;">
3、例行事務與例外事宜
任何事都有例外，管理只能管好例行事務，領導卻還要照顧例外事宜。基層無法對例外之事負責，管理者也可以不負責，只有領導一定要承擔例外的責任，這是中國企業(yè)的領導必須要面對的。
◎ 個案研討3
中國人喜歡凡事看著辦，如何是好？
“看著辦”是中國人進行管理的一種辦法，這種說法一般會讓西方人莫名其妙，甚至讓中國人自己也深感壓力，因為“看著辦”可能隱含的內容實在太多。比如“看著辦”可以是“我尊重你，我相信你，你有能力解決，你就按照你的方法去辦好了”；也能是“這件事情你不要問我，我也不知道，你自己看著辦，但是你要向我負責，你辦不好，我也看著辦”；還可以表示“這個根本無所謂，你看著辦吧”；又可以理解為“我們兩個在同一條船上，你要替我們雙方著想，我們彼此都安全，對公司有好處，這種情況之下你才可以看著辦”。
簡而言之，對于“看著辦”可能會有太多的解釋，實際上，從某種意義上說，“看著辦”是最現(xiàn)代化的管理方式?！翱粗k”能讓接受任務的人為了解決問題不斷設想各種情況，尋找出各種可代替性的方案。這正驗證了每個問題都不是只有一種解決方法的客觀理論。
但是有一點要注意——最終只能采用一種方案。所以，在確定方案之前，必須對各個方案進行評估，明確各自的優(yōu)缺點，找出各種方案實施后分別可能出現(xiàn)的新問題以及補救辦法，這就是所謂的“看著辦”。
中國明智的領導一般都很會使用這種管理方式，他不會輕易對一個問題做出決定，而是讓下屬“看著辦”，讓下屬逐漸明白，真正好的解決方法往往是沒有想到的那一個，從而督促下屬為尋找好的解決方案不斷開拓思路。這是中西方企業(yè)領導在管理上的一個很大的不同之處。
在中國，領導比較柔性，制度比較剛性。俗話說“以柔克剛”，這點很值得充分認識和正確引導。一個人如果總是個性剛毅，會讓別人難以忍受；反之，一個個性總是柔和的人，恐怕自己也會很難忍受。過于剛毅的人容易折斷，過于柔和的人容易被人欺負。
所以，只有在剛柔之間把握分寸，才能讓自己無往而不勝。比如，領導是柔性的，但是有時候卻要顯示剛性；管理是剛性的，但是實施起來卻要很柔和。之所以要這樣，是因為管理是制度化的，很死板，所以執(zhí)行的時候就應比較溫柔；而領導本身就體現(xiàn)柔和的特質，所以，當下決定時，就要果斷而堅決。這其實就是一種領導的藝術。
中國人的管理標準很簡單，那就是“合理就好”。這與西方人講究的“合法就好”是不同的，西方人以法為中心，重視管理；而中國人則是以理為中心，講究領導。對中國人來說，合理比合法更重要，中國人接受的是合理的法，而不是不合理的法。
由此可見，在中國，管理是有彈性的，而領導的彈性就更大了，他們要時時考慮到例外事宜。這種操作不是不守法，而是要衡量特別的狀況，進行合理的處置。只有這樣，才能明確“此時此地，我應該用作業(yè)的方式來處理，還是用管理的方式來解決，還是發(fā)揮一下領導的藝術”。
領導與管理別混為一談
作者： 編譯自：techrepublic.com.com
編者按：不論你現(xiàn)在是一名管理者還是領導人，如果你還不能完全擔負起另一種角色的話，那么總需要找到可以稱職的人來共同推進組織目標。
在許多人職業(yè)生涯的早期，都可能曾經(jīng)認為領導力就是一個組織當中最高層人士才需要關心的事情，而管理則是組織結構中所有中層人員該完成的任務。不過，雖然這種職位觀在很多的組織當中適用，但它卻并不意味著一定應該是這樣。管理和領導都是任何成功企業(yè)所必須的要素，無論它們的企業(yè)規(guī)模如何。
別被你的職位束縛
“在其位謀其政”經(jīng)常被認為是理所當然的，就行政秩序而言這的確合理。不過“職位”（title）也造成了一個問題，就是讓大家有意無意地誤會了“領導力”（leadership）的存在范圍。
領導力是個人能力，管理能力也是一樣。只不過一提到“領導”，可能所有人都會直接想到頂頭上司——這種印象的捆綁并不利于個人領導力的培養(yǎng)：職位是固定的，但角色是靈活的。
你現(xiàn)在擔任了組織的哪種角色？是專注于日常管理維護，還是策劃組織未來？不論哪種，如果你對這兩種角色幾乎各擔一半，那都是比較糟糕的局面——將領導和管理角色混為一談并不實際（在后文當中會說明二者角色職能經(jīng)常有所沖突），所以在這種情況下，最好將自己定位清晰之后，再選出另一方的合適人選。
領導人和管理者角色的差別
任何組織當中都存在領導者，領導者的角色也可能并非由任命的管理人來承擔。
領導者的角色是確立方向，一位領導人是企業(yè)當中最先展望未來，最先傳播藍圖的人。領導人就是去找到地平線上的某點，并且說：我們應該大張旗鼓，堅定不移地去往那里。
管理行為，則主要專注于讓航船挺立不倒，并朝目標筆直而去。管理的目的不是確立目標，而是作為舵手，讓組織朝著既定的“地平線上的某點”前進。
大型組織已經(jīng)意識到，組織成員們在領導和管理這兩者中做好一點就會有顯而易見的回報，同時具備領導力和管理能力并在兩方面都出色的人非常難見到。這也是為什么大部分的組織要同時設立首席執(zhí)行官和首席運營官的緣故了。首席執(zhí)行官是組織當中的領導者，他負責確立行進的方向。首席運營官是管理者，他主要負責確保組織這艘航船按照既定路線前進。兩個職位上的人員相互配合，以確保組織盡可能地有效運轉。
但類似的設定在小型企業(yè)中可能有所不同，這和組織業(yè)務、人員構成的復雜程度有關。小型企業(yè)的內容在容易“一目了然”的階段，許多人都有潛力成為領導人，他們運行小規(guī)模業(yè)務都可能得心應手；而誰是真正的領導，其區(qū)別經(jīng)常表現(xiàn)在企業(yè)由小到大的轉型過程中。
成功的公式
如果一個組織想要成功，它需要同時確保領導/管理結合模式的同步運行。如果你負責招聘，你希望尋找到能夠在管理和領導方面進行互補的人才。如果你是一名天生的領導者，你將希望雇傭到具有很強管理經(jīng)驗的人員。同樣的，如果你很擅長管理的話，你會希望自己的組織當中具有一個很好的領導者。
領導+管理，互補的人員配置是成功的保證，然而雇傭具有這些經(jīng)驗的人員是一項昂貴的事情，很少有人可以承擔得起費用。相反，在你的企業(yè)當中發(fā)現(xiàn)并鼓勵這樣技能的人才成長可能會是一個可行的解決之道。因此應該鼓勵逐級提升的機制，但還是記住一點：不要被職位和名頭一類的東西困住，并非部門管理者就一定是這個部門的領導人，你需要小心鑒定一些特征。
鑒定一位領導人
在下屬當中發(fā)現(xiàn)一名好的領導人是一項艱難的挑戰(zhàn)，實際上相對于管理能力來說，領導能力與“經(jīng)驗”不容易產(chǎn)生強烈的相關性。
我們在商業(yè)世界里面會設立經(jīng)理職位（一個管理定位的職位），每天我們都防止員工產(chǎn)生與管理控制不符的行為（管理者的重要任務）?？傊覀兘?jīng)常反復地強調管理及其重要性。
但領導的任務，則經(jīng)常需要確立新的方向，這意味著領導者需要冒險。在西方的商業(yè)世界，我們沒有很好的訓練來教人們怎樣去“冒險”。
你可能會發(fā)現(xiàn)，一些有領導力的人經(jīng)常是些熱情似火的家伙：他們大呼小叫，拳打腳踢，而這些特質往往被管理者們所厭惡；在尋找所需要的領導者的時候，還要尋找那些最有控制力和凝聚力的人，這些人最有可能成為領導者。
你還能夠通過以下方式在中層人員中找到合適的領導者：發(fā)現(xiàn)那些不滿足于現(xiàn)狀，渴望實現(xiàn)自己理想的人；那些有勇氣挑戰(zhàn)現(xiàn)有狀況的人就是領導者的原材料。
鑒定一位經(jīng)理
那么合格的經(jīng)理們又當如何呢？
如果你要尋找一位經(jīng)理，理想的候選人是喜歡按照慣例按部就班的人。某個人每天在同樣的時間到達公司，在同樣的時間離開公司；某個人嚴格按照既定的方針行事，日復一日，他們很好地執(zhí)行相同的控制程序。
你也可以在最有組織紀律的人當中找到經(jīng)理人的候選者。這個人也許并不是太注重他的外表是否整潔，但他一定是非常注重組織整體性的一個人。他們喜歡有組織性，喜歡等級分明，喜歡將自己所做的所有事情條理清晰。
因此一位有管理才能的經(jīng)理，應該是細心而有說服力的。執(zhí)行管理任務時的溝通或許不像演說那樣激情，但應該具備合理的可操作性，這需要建立在管理者出色的微觀觀察和分析能力上。
挑選一個伙伴
在宣布任命之前，考驗對方的態(tài)度很必要。在詢問候選人問題的時候不要暴露你的意圖。問一些簡單而寬泛的問題比較好，比如“你覺得我們應該怎樣抓住這一機會？”（顯然，這是針對領導型候選人），此類的問題就會給你很多的信息；在考察經(jīng)理候選人時，“你會按照這一系列會議的精神實施行動嗎？”這樣的問題則比較適合。
一旦你滿意自己的決定，以及找到合適的伙伴，你就可以讓他們參與到宏大的計劃當中了。你需要向他們解釋其職位的重要性，這無疑會暴露出你的意圖，但為了更好地完成工作，這種做法是必要的。
相互尊重更重要
如果遵循上述程序，你就有機會在組織內部找到合適的人選。但既然暴露了你對對方角色的期望，那么另一項有挑戰(zhàn)性的事情也就擺在了你眼前：人總是喜歡被尊重以及實現(xiàn)自己所長和自身價值；領導者將以良好的領導力確立其地位，經(jīng)理的管理能力也會帶來回報。為了二者的平衡，你需要學習尊重你的伙伴所做的成就。
表面上這似乎很容易，但是它卻是組織當中，領導和管理行為協(xié)調里，最困難的部分。如果你是一位領導者，你一定很希望跳過項目評估會議來提前進行計劃，但是，這種情況很少如愿，因為經(jīng)理需要去進行管理。同樣，作為經(jīng)理，你恐怕不會喜歡用一半的會議時間去討論戰(zhàn)略。
所以，在找到你的伙伴之后，需要注意的事情又回到了你自己身上：克服你的天然傾向，繼續(xù)找到相互尊重的辦法，是將平衡持久下去的必要條件。
領導與管理異同辨析
曹堂哲
領導與管理異同辨析--一種理念、工具、范式的視角
[摘要]管理與領導作為管理科學、領導科學的核心范疇，澄清兩者的概念對于學科的發(fā)展和實踐有重要的意義。本文在總結已有關于兩者關系研究的成果的基礎上，按照"關系"思維的環(huán)節(jié)，根據(jù)歷史與邏輯統(tǒng)一的原則，澄清管理與領導的概念，以此為基礎，從理念、工具、范式的視角疏理出兩者在理念、工具、功能、行為、形式諸方面的區(qū)別與聯(lián)系。
[關鍵詞]領導，管理，理念，功能，行為，關系
一 已有的研究與問題的提出
領導與管理作為人類的重要活動，作為管理科學、領導科學的基礎性、前提性、統(tǒng)攝性的核心概念，作為隨特定政治、經(jīng)濟、社會背景變遷而流變出新的實踐、知識、思維、技能現(xiàn)象受到人們普遍關注。雖然管理、領導現(xiàn)象自古就有，但管理學、領導學作為學科興起卻是近百年的事情。管理學、領導學在學科發(fā)展中"范式"(paradigm) [1]（序iv）幾經(jīng)演變，管理與領導的概念也隨范式的演變而不斷變化。雖然西方管理學與領導學著作中對領導和管理都有較清晰的界定，但兩者的關系卻一直撲朔迷離；管理學、領導學引進中國后，學者對管理和領導的概念作了辨析和本質性的闡釋，但對兩者的關系卻作模糊化的處理。
1、已有的研究：
從已有的研究成果來看，主要有以下幾種區(qū)分領導與管理的方式：
第一種區(qū)分我們稱作"歷史主義"的區(qū)分，這種區(qū)分將領導和管理看作一個在歷史上所占比重不同的演變的結構體，認為"人類治理社會的具體主張和采用的模式不過四種：一曰原始民主模式，二曰統(tǒng)治模式，三曰管理模式。四曰社會主義國家的領導模式" [2 ](p39)"管理模式反映了資本主義社會已出現(xiàn)了領導與管理的分離"。[3](p40)這種區(qū)分雖然意識到領導與管理的區(qū)別，卻沒有揭示兩者的內涵也沒有對兩者的區(qū)分進行系統(tǒng)的研究。
第二種區(qū)分是認識主義的區(qū)分，認識論是近代哲學研究的中心問題，所謂認識主義的區(qū)分是指從管理或領導的主體與客體的特征來區(qū)別領導與管理概念，有兩種傾向：一種從概念的客體來區(qū)分："所謂領導就是對人的引導，所謂管理是對人、財、物等資源的程序性操作"； 另一種從概念的主體角度來區(qū)分："領兵者，將也，將將者，帥也。"( [4]《漢書》)。"將者，智、信、仁、勇、嚴"([5]《孫子兵法》)。這兩種傾向都有其片面性，無法解釋"領導也涉及資源、利益的分配"而管理也涉及"將一流的工人放在合適的崗位上"這類領導與管理對象交叉重疊的問題。
第三種區(qū)分是功能主義的區(qū)分，功能是相互作用中一事物對另一事物的效果。這種區(qū)分的主要命題是"管理就是決策"，"領導就是決策"，"管理就是領導"，"領導就是管理"。這里多了一個概念"決策"，其學理性的解釋是：實踐活動由決策、執(zhí)行、評估組成，所謂領導就是實踐過程決策職能的專門化，所謂管理就是實踐執(zhí)行職能的專門化。簡言之"領導主決策，管理主執(zhí)行"[6](p74)這種區(qū)分的奠基人H.西蒙在區(qū)分出價值理性和工具理性并在"理性有限"的前提下對"影響人的行為的全部決策過程的復雜網(wǎng)絡進行研究"[7](p379)， 提出了觀念性的結論"管理就是決策"。王樂夫教授從形式邏輯的角度對這一現(xiàn)象進行了系統(tǒng)的辨析。[8](p118)結論是： 如果把決策執(zhí)行和制定作為定義領導和管理概念的定義域， "從廣義或外延層次看，領導與管理具有相等性，從狹義角度看，兩者有本質區(qū)別，領導就是決策，管理就是對決策的執(zhí)行；從兩者廣義和狹義混合的關系看，領導是高層次的管理，管理是低層次的領導"[9](p119-121)。 這種區(qū)分對于"做好各有特色的學科建設和有效的實現(xiàn)領導與管理的專業(yè)化、科學化，提高領導與管理的效率都是十分有意義的。"[10](p121) 但這種區(qū)分的前提是政治（決策）--行政（執(zhí)行）二分，理論理念中沒有以結果為導向[11]。 隨著新公共管理的興起以及企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革等管理理念、工具在管理學、領導學中頻頻出現(xiàn)，這一范式競爭力受到強有力的挑戰(zhàn)。
第四種區(qū)分是行為主義的區(qū)分。所謂行為主義的區(qū)分是指運用行為主義的方法對管理和領導的實際行為做出描述、歸納、總結、驗證形成管理與領導的經(jīng)驗性結論。這在早期領導科學的文獻中就有萌芽，但沒有專門對領導和管理的行為差別進行系統(tǒng)研究。美國的黑爾里格爾在其《組織行為學》中給出了從行為角度區(qū)分領導與管理的系統(tǒng)框架[12](p452)。 但這種區(qū)分從組織創(chuàng)新的角度看，缺乏對行為產(chǎn)生的文化背景、組織背景、環(huán)境條件和及時代特征的相關性分析。不容易形成總體的觀念。
第五種區(qū)分將領導僅僅看作管理的一個職能，看作管理過程的一個環(huán)節(jié)。"領導是管理的一部分"[13](p107)。國外流行的管理學教材以及我國的管理學教科書大都采用這種區(qū)分。這樣一來降低了領導的獨立性，限制了對領導特殊職能、過程、機制、實現(xiàn)方式等的研究。
顯然，上述各種區(qū)分都有自身無法克服的局限性。筆者認為：把握"關系"這一概念，從邏輯上應有三個環(huán)節(jié)（1）：存在A的規(guī)定性 （2）：存在B的規(guī)定性 （3）：A與B的相互作用。只有清晰的闡明了A與B的內在規(guī)定，才能斷定A與B的穩(wěn)定性和不可替代性即特殊性；只有明確的揭示了A與B的相互作用的形式、機制、內容才能斷定A與B的聯(lián)系和區(qū)別，或者說A與B的整體性、辯證性。對于管理與領導關系的把握也應如此。
2、問題的提出：
之所以要總結已有的研究成果，闡明領導與管理的區(qū)別，是因為
（1）從以上的總結可以看出，普遍存在領導與管理混用的局面，導致了"從領導向管理的致命蛻變。領導代表著卓越，而管理代表著平庸"。 [14](p174)
（2）已有的研究不能為管理學特別是領導學的研究奠定堅實的概念基礎。
（3）隨著信息時代的到來，組織的信息化、虛擬化導致組織要素作用的非線性和不對稱性，而已有的管理理念、工具、范式奠定在工業(yè)化的基礎上，基本特色是線性的、機械的。這一切向管理學和領導學的研究提出了新的問題，需要對管理和領導做重新定位。
（4）隨著戰(zhàn)略研究、組織變革研究的興起和持續(xù)的影響，管理的重點從生產(chǎn)、營銷過程轉向對組織高層的關注，從而新觀念的產(chǎn)生，新方法的運用，要求對管理與領導的關系作新的定位。
（5）在行政管理和公共管理領域，70年代持續(xù)至今的西方行政改革的基本理念在于重新框架構國家與社會、政府與市場的關系模式，由此導致對政治與行政、決策與執(zhí)行關系的重新定位；并由此導致建立在"重塑政府"理念上引進管理學的基本理念、工具、范式對政府的自身運行過程、政府機制、政府管理原則和規(guī)范的再造，即所謂"管理主義"成為70年代以來行政改革的主導理論之一。這要求深入挖掘領導與管理的內在含義，澄清領導與管理的關系。
總之，筆者認為有必要澄清領導與管理的概念，從理念、工具、范式的角度對領導與管理的關系進行定位。
二 管理概念的回顧和辨析
1、管理概念的歷史回顧：
工業(yè)革命以前，沒有形成清晰的管理概念。工業(yè)革命導致了生產(chǎn)力的飛躍發(fā)展，生產(chǎn)組織規(guī)模、形式日益復雜，為了駕馭迅速的變革和增長，使這種變革和增長形成有序的高效的穩(wěn)定的理性結構，管理迅速成為相對獨立于土地、勞動、資本的第四生產(chǎn)要素。人們對企業(yè)經(jīng)濟活動系統(tǒng)化的關注；泰羅的定量作業(yè)管理；法約爾的一般管理；韋伯的官僚組織原則為這一時期的管理概念的形成提供了基本的素材。
霍桑試驗把人際關系運動推向前臺并提出了社會人主題。這時人們發(fā)現(xiàn)，"科學管理"時代的理性秩序并不能經(jīng)濟高效地實現(xiàn)組織目標，人的因素被忽略了。也就是在這時，領導研究開始興起，其基本思路是：人的屬性是什么？人需要什么？為了滿足這些需要如何激勵、影響人朝著既定方向努力？激勵、影響（領導）的模式是什么？領導與非領導的素質差別在那里？一時間，關于領導的研究成為熱點，毋寧說這一時期"領導與管理研究分離"[15](P5)，不如說領導研究取代了科學管理的研究。
近十幾年"管理領域出現(xiàn)了前所未有的復雜性，從這個混亂，帶有創(chuàng)傷及分歧的時代，管理思想的當代開始了。"[16](p446) 管理思想進入孔茲所說的"叢林時代"。管理的概念也異彩紛呈。概念、術語的含混與不同造成了"管理理論叢林"和"語義學叢林"[17](p454-456)
2、管理概念辨析：
為了澄清管理概念，筆者認為有必要從理念、工具、范式層次去理解管理概念。
（1） "理念"早在柏拉圖的《理想國》中就提了出來，特指萬事萬物的本質和穩(wěn)定性的規(guī)定，科學研究旨在探究世界的規(guī)律性、穩(wěn)定性，力圖在流變不居的現(xiàn)象背后挖掘出穩(wěn)定的東西。管理現(xiàn)象隨歷史時空變化，但管理理念卻相對穩(wěn)定不變，為管理的研究提供基本的原則規(guī)范和指導。人們也試圖從理念層次上總結管理的內涵，但并沒有達成共識。比如：
管理史家雷恩認為："管理歷史研究表明管理是人們有組織的努力所必不可少的。給管理下一個廣義而又切實的定義可把他看成這樣的一種活動，即他發(fā)揮某種職能，以便有效的獲取、分配、和利用人的努力和物質資源，來實現(xiàn)某種目標"。[18](p2)
《韋伯斯特詞典》對管理作這樣的解釋"管理：’管理的行動和藝術’’引導或監(jiān)督商業(yè)一類事務，特別是指商業(yè)活動項目中計劃、組織、協(xié)調、控制等執(zhí)行功能，對結果負責’’為達到目的而明智的使用各種手段?！?一些管理學著作對管理這樣定義"保證大量活動得以進行，以完成預定任務的執(zhí)行過程或活動，特別是創(chuàng)造和維持各種條件，以便通過一群人的共同努力來完成既定目標的執(zhí)行過程和活動。"[19]
（2）、"工具"是達成功理念的方法、途徑、可操作的程序。從這個層次理解管理，管理的含義可謂異彩紛呈。有代表性的觀點有：
"確切的了解你所希望工人干些什么，然后設法使他們最好，最節(jié)約的方法完成他"。"勞資關系毫無疑問是這種藝術中最重要的組成部分"（泰羅）[20] (p183)
"設法最大可能的利用企業(yè)掌握的全部財力、人力。。。。。。確保六個職能的順利執(zhí)行，以引導企業(yè)實現(xiàn)目標"（法約爾）[21](p9)
"管理是開動、指揮、控制組織計劃和程序的生命火化"[22](p5)
"管理就是決策"[23](p11)
"管理是一個數(shù)學模型和程序系統(tǒng)"[24](p455)
"管理是不同團體作用并協(xié)調期間的具有相互關系的文化系統(tǒng)。"[25](p455)
"管理就是通過計劃工作、組織工作、領導工作、和控制工作的諸過程來協(xié)調所有的資源，以便達到既定的目標。"[26](p8)
（3）、從上面關于管理的概念的羅列中我們可以提煉出以下幾點作為這些概念都具有的理念：首先管理的目的在于實現(xiàn)組織目標。其次：管理需要一種理性的結構和過程，這種結構和過程充滿了知識和心智的努力。再次：衡量管理好壞的標準是效率、效益、生產(chǎn)率。復次：管理遵循主客體模式，管理者通過管理技術、制度、理性的結構控制、約束管理要素。最后：管理是組織的根本。這些構成了管理理念的基本規(guī)定，是管理概念中穩(wěn)定的東西。
從工具層面上講，凡是某種途徑、方法、程序體現(xiàn)了上述理念都可包含在管理的概念中。這些途徑、方法往往擁有自己的基本假設和概念框架，能夠解釋預測許多管理實踐，形成一種"范式"[27](序iv)。常見的范式有：過程范式："當今大多數(shù)管理教科書都采用過程方法"[28](p36)；系統(tǒng)權變范式、決策范式、管理科學范式等等。
當然這些范式并不是毫不相干的，他們作為一種工具，作為一種實現(xiàn)管理理念的努力，不斷豐富管理的內涵，推動管理理論和實踐的發(fā)展。
三 領導概念的歷史回顧和辨析
1、 領導概念的歷史回顧：
同樣的，領導現(xiàn)象也與人類歷史相伴始終，但工業(yè)革命前沒有形成清晰的、科學的領導概念。工業(yè)革命推動了科學管理運動的發(fā)展?；羯Ｔ囼炞C偽了"科學管理"的教條后，人們把注意力轉向了人際關系和人群之間的相互影響的研究，用行為科學的方法研究領導開始興起。
最初的領導概念是由個性推論決定的，也就是說，領導者可以被塑造是因其具有與非領導者不同的個性。領導觀念演變的第二階段是找出那些與已經(jīng)是領導人的可能有關的行為，領導方式的研究取代了領導素質的研究。隨著領導職能觀點的進化，出現(xiàn)了對描述領導職能的任意方式都不滿意的情況，取而代之以權變。
近些年，對于領導的研究又開始回歸強調領導個性與品格。領導者與非領導者的區(qū)分，領導者與追隨者的關系成為相互定義的概念。[29]
2：領導概念辨析：
概念作為具有認識意義的語詞，作為認識之網(wǎng)上的節(jié)點。是隨著概念的客觀對象和認識的方法的改進不斷變化和豐富的。其代表性的觀點有：
"領導指那些具有進取心，有領導愿望，誠實正直，自信，智能，具有廣博的關于工作的知識的人。"[30](p413)
"領導與赤裸裸的行使權力者的不同之處在于，前者是在追隨者的需要和目的緊密相聯(lián)的"[31](p60)
"領導就是使用權威與決定"； "領導是對一個組織起來的集體樹立目標實現(xiàn)目標的活動施加影響的過程"；"領導是一項程序，是在目標的選擇和達成問題上接受指揮、指導和影響"；"領導是一種說服別人熱誠的追求已經(jīng)確定目標的能力。"[32](p14)
通過以上分析我們發(fā)現(xiàn)領導的獨立研究比管理晚，管理之所以能孕育領導研究是因為管理與領導在理念層次上有一致性。（1）領導的目標是有效的實現(xiàn)組織目標；（2）領導目標的實現(xiàn)需要一定的結構，這些結構包括特定的要素，要素之間的組合方式是優(yōu)化的、理性的；（3）衡量領導有效的基本價值、關鍵指標是效率、效益、組織的生產(chǎn)率；（4）領導是組織的靈魂。(5)領導遵循主客體模式，領導者在一定環(huán)境中對被領導者施加影響力，以趨達領導目標。
同樣的，作為工具層面上的領導含義比較多，主要有（1）特質范式：從領導的個人素質定義領導。（2）行為范式：從領導的活動、行為特征角度定義領導；（3）權變范式，從變量分析、確定變量的組合模式上定義領導；（4）功能范式、歸因范式等。這些工具都服務于領導的基本理念和價值。同時區(qū)別于管理的工具和范式。
四、領導與管理異同辨析
我們辨析清楚了領導與管理的概念，為領導與管理的區(qū)分開辟了良好的比較平臺。從以上的分析中筆者認為兩者具有如下的相同點。
（1）領導與管理在理念層次上是一致的。這一點在前面的辨析中已經(jīng)有了充分論述，此處從略。
（2）領導與管理在工具層面上有一部分是一致的。之所以如此是因為管理與領導的工具都是為了實現(xiàn)相同的理念。比如領導要對被領導者施加影響，需要一定的知識作為基礎，而管理的理性結構實質上也是一種知識結構。
（3）被上層領導視作管理的內容，往往成為下層管理者領導的內容。上層領導從宏觀上確定組織的方向，制定組織的基本價值取向，這些成為下級管理者制定計劃，進行人力、財力、物力組織、指揮、協(xié)調、控制的依據(jù)，即下級領導成為上級領導的管理者。上級領導重在對下級領導的動員、鼓動、激勵、形成群體的合力，以期望他們的管理工作朝向既定的目標和價值。也就是說領導只需要把管理者的工作結果，作為制定規(guī)劃，實施組織變革的起點。而不必要直接介入低層次的管理工作。在組織系統(tǒng)中領導對管理的信息流是上向收斂的。
找出了兩者的不同點，還不能準確的把握兩者，必須弄清楚兩者的區(qū)別，才能找到管理和領導的特殊性。
兩者產(chǎn)生的時間不同
作為學科范疇的領導概念比管理概念出現(xiàn)的晚。那是因為工業(yè)革命推動了生產(chǎn)的膨脹，首先需要構造一種理性結構駕馭這種日益增長的力量，而領導問題的提出則是"科學管理"原理被證偽后，對 "協(xié)調、確定目標和鼓勵人們對情景規(guī)律做出反應的技能"[33](p66) 充分關注的基礎上提出來的。領導與管理這種區(qū)分是歷史的自然過程。
管理強調"機械的效率邏輯"，而領導強調"有機的情感非邏輯"
雖然管理與領導在理念層次上都追求效率、效益的提高，但管理更多的注重具體的生產(chǎn)過程中的工時研究，注重正式的規(guī)章制度，強調剛性。而領導注重領導者對人的影響和引導，重視人的需要、情感、興趣、人際關系的社會屬性，強調柔性。
從功能上講，管理重在維持秩序而領導重在推動變革
目前人們所說的管理，主要是近100年的產(chǎn)物，隨一大批復雜的企業(yè)組織的出現(xiàn)應運而生。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領域形成特定的規(guī)律與秩序。其核心的方法與過程包括（1）計劃與預算，（2）企業(yè)組織的人員配備，（3）控制和解決問題。也就是說"管理文化強調理性、控制。無論其精力是集中于目標、資源、組織結構還是人員，管理者都是一個問題的解決者"[34]（p66）
而領導則截然不同，他不是帶來秩序與規(guī)律性，而是帶來組織的運動。其核心方法和過程包括（1）確定組織戰(zhàn)略方向（2）聯(lián)合群眾（ 3）鼓勵和鼓舞。也就是說"領導僅僅是提出問題，并完成其使命的實踐者。"[35](p66)
從行為方式上來講，領導和管理的行為方式不同
前已述及關于領導與管理的"第三種區(qū)分"是有缺陷的，因為這種區(qū)分忽略了一個事實，領導行為本身也有自己的執(zhí)行過程。而將領導視為管理的一個職能和過程的觀點則忽略了領導過程中也有確定方向的特性。也就是說領導和管理都涉及"決策、執(zhí)行、評估"，只是兩者的行為方式不同罷了。對于決策和制定議程來講，管理的行為方式是計劃、預算過程，而領導的行為方式則是確定長遠的方向、戰(zhàn)略，實行變革的過程。對于執(zhí)行過程中人際關系來講：管理的行為方式是根據(jù)完成計劃的職責和權利，制定政策和程序對人們進行引導，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行；而領導的行為方式則是聯(lián)合群眾，宣傳，形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持。對于具體的執(zhí)行過程來講，管理的行為方式重在控制和解決問題；而領導卻重在激勵和鼓舞。對于執(zhí)行結果的評估來講，管理旨在維持已有的成果，維持既定秩序；而領導則引起變革，打破原有的格局，使組織創(chuàng)新，更加適應環(huán)境。
領導與管理所要求的主體素質不同
領導與管理已經(jīng)成為相對獨立的系統(tǒng)，其功能、行為方式有很大的區(qū)別，因此領導與管理主體的素質也有很大的區(qū)別。這些素質包括身體素質和思維能力，主要是思維能力和思維方式的差異。比如管理要求正確的做事情，知道做什么，有對任務的看法，習慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅動，關注做錯的事情等等。
而領導則要求做正確地事情，知道如何做，有關于任務的愿望，習慣從外向內看事情，喜歡深入第一線，知道如何說，對生活充滿熱情，受目標驅動，關注做對的事情等等。
對領導與管理所要求的主體素質做學理上的區(qū)別，為領導和與管理者的選拔、培訓、考核提供了一種新的依據(jù)，有利于針對領導與管理的特殊性進行人力資源開發(fā)。
領導與管理所信奉的基本價值觀不同：
價值作為評判的標準作，作為對待事物態(tài)度和基本心理取向，領導與管理的區(qū)別是涇渭分明的。在對待目標的態(tài)度上：管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的方式對待；而領導則為了改變行為模式，應對變換的環(huán)境和變革，往往能持積極的，大膽的態(tài)度。對工作的看法上：管理者傾向于將工作視為一種授權過程，在限制中進行選擇；而領導則力圖開拓新思路，開啟人們新的選擇空間。對待人際關系上：管理者樂于和他人一起工作，避免單獨行動所帶來的不適，樂于共事，看待問題較少情緒化；而領導者則帶有極強的自主性和獨立性。像這樣的區(qū)別比比皆是，可列舉出許多，具有極強的藝術性。
對領導與管理所信奉的基本價值觀作出區(qū)分，有利于形成卓越的領導文化，使處在環(huán)境多變中的組織不至于因缺乏領導文化而導致"喪失卓越"的蛻變。
總之，領導與管理理念層次上的一致性和工具、行為、功能、價值、素質上的差異性是領導與管理的基本原理。
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從管理走向領導 領導與管理有何不同
劉寶明
在市場競爭日益激烈的今天，中國企業(yè)的領導力面臨新的挑戰(zhàn)。
如果說10年前，當著名領導力大師沃倫·本尼斯在其經(jīng)典著作中提出“絕大多數(shù)組織都被管理過度卻領導不足”時，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人還對此不知所云；如果說5年前，韋爾奇對全球的經(jīng)理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領導吧”時，中國企業(yè)家和經(jīng)理人對此還有些懵懵懂懂；那么現(xiàn)在，“領導不同于管理”的觀念正在逐步融入中國企業(yè)界和學術界人士的知識體系。有遠見的企業(yè)家開始認識到：中國企業(yè)將面臨由注重管理力向注重領導力的轉變。
領導與管理有何不同
什么是領導力，它和管理有什么不同呢？一本風行世界的領導力培訓手冊一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領導’；影響別人行為的能力，則謂之‘領導力’。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領導力的本質是一種人際關系，是一種影響力。
領導和管理的主要區(qū)別在于：在一個組織中，領導者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內把事情辦妥；領導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經(jīng)營指標；領導者的視野是一個開放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺是一個封閉的領域；領導者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領導者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。
基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領導者常常膽大妄為，管理者時時謹言慎行；領導者大處著眼也大處著手，管理者謹小慎微、事無巨細（盡管經(jīng)由授權）；領導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領導者倜儻灑脫，管理者沉穩(wěn)持重；領導者要果敢，不能優(yōu)柔寡斷，管理者要細致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領導者是不斷開創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動者和引導者，管理者是帶領團隊邁向目標的急先鋒和領頭羊。
從宏觀上看，領導力是與變革的環(huán)境相適應的經(jīng)營組織才能。和平時期的軍隊只需要好的行政和管理人員就能充分發(fā)揮其職能，而在戰(zhàn)爭期間，盡管軍隊仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優(yōu)秀的領導者，它就難以完成作戰(zhàn)任務。按照約翰·科特的論述，當企業(yè)所面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定、競爭適度且具有較強的確定性時，管理才能是重要的，這個時候，企業(yè)需要的是能按部就班一絲不茍實施管理的經(jīng)理人才；而當企業(yè)面臨急劇變革的外部環(huán)境、多方面的不確定性和大量非結構性決策時，一般的管理才能就不可能解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，此時，企業(yè)需要的是具有相當?shù)那罢靶?、洞察力和敏銳的商業(yè)意識、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長于激勵士氣的領導者?？铺貙⒋呱I導力的環(huán)境因素歸納為兩大根本性變革：1.競爭激烈程度的加劇；2.公司經(jīng)營決策和組織結構的復雜化。而現(xiàn)階段中國企業(yè)所面臨的環(huán)境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業(yè)需要領導力的根源所在。
如何培養(yǎng)領導力
領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等。二是個體領導力，對于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級管理者和領導者的領導力。
領導人才的匱乏是中國企業(yè)面臨的最嚴重的領導力問題。那么，怎樣獲取領導人才？怎樣提高現(xiàn)有經(jīng)理人和領導者的領導能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領導人才來提升企業(yè)的領導力。一般說來，這種做法不是長久之計，其原因是：1. 成本高。自行或通過獵頭公司面向社會獵取領導人才，一般來說會耗時很多，還要向獵頭公司支付可觀的費用。2. 風險大。找到的人才是否真的適合企業(yè)文化，是否真心能認同企業(yè)的愿景、目標、戰(zhàn)略等，具有極大的不確定性。
全球知名人力資源咨詢公司Booz Allen Hamilton的專家Chuck Lucier研究了從外部引進的CEO與由內部提撥的CEO在一段較長時間內的業(yè)績表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)：總體上看，外部CEO在他們任期的早先階段業(yè)績很好，而在以后階段則表現(xiàn)極差。內部CEO在業(yè)績上卻具有“極好的均衡性”。外部CEO擅長于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產(chǎn)或業(yè)務剝離等活動，但他們不太擅長維系公司的長期增長。3.供應有限。領導人才始終是一種稀缺資源，在中國，諳熟市場經(jīng)濟的企業(yè)領導人才更是奇缺，有多少既具備領導才能又適合特定企業(yè)的文化、價值觀的領導人才可供選擇呢？大家都到外邊引進，供給者何在？無疑，領導力培養(yǎng)的另一種方式——內部培養(yǎng)將是主要方式。
在內部培養(yǎng)領導者方面，世界先進企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒：
1. 行動學習（Action learning） “行動學習”又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目來提高他們的領導能力，如領導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等。行動學習是一項既有趣又具操作性的活動，摩托羅拉公司主管全球組織學習和開發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動學習安排能夠幫助這些潛在的領導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在我國，不少企業(yè)已經(jīng)采用了“崗位輪換”的方法培養(yǎng)領導者，如果輪崗的人在每一個崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng)新性工作項目而不僅僅是常規(guī)工作，“崗位輪換”就會成為實實在在的行動學習，會更有利于這些人員領導能力的提高。其實，行動學習受益的對象不僅包括領導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓變成行動學習，“從而使這些學生成為公司最高管理層的內部咨詢師?！蔽鏖T子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現(xiàn)在它把這些問題交給了自己的高潛力領導人才。通過組建行動學習團隊，西門子公司一年之內在咨詢費用上節(jié)省了300萬～400萬美元，此外還產(chǎn)生了1100萬美元的成本節(jié)約。
2. 教練（Coaching） 教練是一種實操性的、個性化、一對一的領導力培養(yǎng)方式，其基本做法就是教練員按照協(xié)商一致的行動步驟，定期與經(jīng)理人探討領導者成功的奧秘，幫助解決領導者實際工作中遇到的問題。教練不僅能夠使領導者提高個人績效，或者使其重獲職業(yè)生機、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經(jīng)理人加速融入領導者團隊，能夠將他的學習曲線減半，及早培養(yǎng)關鍵成功能力。一項研究成果顯示，新上任的高級經(jīng)理一般經(jīng)過9～12個月的時間才能有效履行其職責，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經(jīng)理人在上任后的20個月時間內離任。因此，當關鍵員工被安排到新崗位上時，教練變得尤為有效。教練方式在美國變得日益盛行，教練服務的費用也相當昂貴。外部咨詢師提供的高層經(jīng)理教練費用從每位經(jīng)理人每小時300美元到每天1500美元到年度10萬美元不等。
由于目前中國的培訓市場上還沒有專職的企業(yè)領導力教練，所以現(xiàn)在的企業(yè)教練都是企業(yè)內部的人士，多數(shù)是由高階經(jīng)理人教練下級經(jīng)理人，即所謂“傳幫帶”。
3. 接班人計劃 接班人計劃既是一種領導力培養(yǎng)方式，也體現(xiàn)領導力培養(yǎng)的結果。由于企業(yè)成長和競爭需求的變化，對領導者繼任計劃進行精心規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性日漸突顯。民營企業(yè)在這個方面表現(xiàn)得更為迫切。中國民營企業(yè)崛起的20多年間，第一代創(chuàng)始人大都年富力強，第二代尚在成長之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國“富不過三代”的警言常常讓民企的創(chuàng)始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議”上，與會的企業(yè)家們就“培養(yǎng)子女接班還是另請高明”的選擇展開了激烈的探討。意識到領導力必須接受市場和競爭考驗的正泰集團董事長南存輝甚至提出設立“敗家子基金”，主張從外部聘請領導人才，對于那些有志于繼承長輩基業(yè)的子女也可以聘請來工作，不爭氣的子女則由“敗家子基金”來養(yǎng)活。實際上，接班人計劃不僅包括公司CEO的繼任，而且包括為所有關鍵職位遴選合適人選，甚至能夠為未來會出現(xiàn)的某些關鍵職位準備領導人才。如果公司計劃擴大自身規(guī)模，那么必須擁有更多才華橫溢的領導者。
4. 企業(yè)商學院 世界許多知名公司通過企業(yè)商學院培養(yǎng)領導者，如GE的韋爾奇領導學院、HP商學院、摩托羅拉大學等。近年來，國內一些企業(yè)也紛紛設立了自己的企業(yè)大學，負責培養(yǎng)各級經(jīng)理人的管理和領導能力。
國內企業(yè)商學院要想發(fā)揮好其職能，需要解決好兩個基本問題：一是培訓內容體系問題。一些企業(yè)商學院的培訓內容顯然過于龐雜，從員工的文化補習到工作技能培訓，一應俱全，領導力培養(yǎng)這一塊反倒比較薄弱，有些喧賓奪主。企業(yè)商學院必須聚焦于經(jīng)理人管理和領導才能的提升，以此為重心組織培訓體系。經(jīng)過長期探索，中化管理學院發(fā)展出了一套分級分類的經(jīng)理人培訓課程體系，運用于對企業(yè)內的關鍵崗位人員培訓，收到極好的效果。二是講師問題。實踐證明，領導力培訓最好是內外部講師結合。如果光用外部講師，盡管這些講師水平可能很高，但由于他們對企業(yè)的實際情況了解不多，培訓針對性不強，實際收效將大打折扣。如果僅用內部講師，很容易限于就事論事、就工作談工作的境地，不利于經(jīng)理人開闊視野、增長見識。
現(xiàn)在中國企業(yè)的商學院遇到的首要問題是內部講師力量薄弱，內部講師普遍缺乏講課的意愿或能力，加之面對內部受眾，有些思想不便闡發(fā)，大大影響了企業(yè)商學院的職能發(fā)揮。事實上，國外商學院大都以內部講師為主，CEO和高層經(jīng)理都以培訓下屬為己任，已成風氣。做得好的是GE的韋爾奇，幾十年如一日光臨GE的管理學院講課，樂此不疲。百事公司前董事長羅杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天時間親自參與高級經(jīng)理人的領導力研習會，還親自擔任百事公司“構建業(yè)務（Building the Business）”項目的全職首席講師，同時公司的其他幾位高層領導人也擔任了這一項目的授課任務，內部高層經(jīng)理擔負了該項目80%～90%的培訓任務。這些高層領導人認為他們最重要的職責是親身參與培養(yǎng)其他領導者的工作。這是中國企業(yè)最需要效仿的，特別是CEO對領導力培養(yǎng)的發(fā)自內心的參與、支持和承諾。
中國企業(yè)強化管理的工作已經(jīng)進行了近20年，可以說管理對企業(yè)業(yè)績提升帶來的邊際效力日益趨緩，而領導力的威力才剛露端倪。有遠見的企業(yè)領導者應該捷足先登，率先踏上提升領導力的征程.
