項目進度的三大控制
一、 引言
進度、質量、成本三大控制工程項目核心管理過程，三個目標的有效實現，關系到項目的成敗，正如項目管理的范疇不同其管理的外延也不相同，三控制也隨著管理范疇不同而會有不同的內容與理解，本文更多地從建設方項目經理的角度認識與理解三控制，并以施工方立場對三控制的理解作對比，其中核心理念與施工方角度認識有不同之處并不代表否認施工方的核心理念，事實上很多建設方的項目管理人員多來自于施工方，當處于建設方立場時如何正確認識自己所處角色并完成角色的變換，是能否成為一個合格的建設方管理人員的關鍵
二、核心理念介紹
目前施工方角度對三大控制的理解大都建立在施工工藝質量的控制、施工藝進度的控制與工程施工成本的控制，在控制工程質量時我們有完善的工藝質量手冊與規(guī)范；在編制進度計劃時我們更多的考慮施工工藝的可行性；關于工程成本控制的更多地考慮施工成本的節(jié)約。原因在于施工方項目管理的范疇處于完成合同規(guī)定垢內容，主要處于工程實施階段，而建設方項目管理的范疇涵蓋了項目決策、前期手續(xù)辦理、方案與施工圖設計、工程實施、項目移交等全流程的項目管理，因此建設方項目管理人員對三大控制的理解需站在更大范疇的角度，因此我們用產品質量的控制、經營進度，投資回報的控制來作為房地產公司的三大控制可能更為準確其核心的理解是將施工方的三大控制理念前移。下面我們逐一闡明。
三、產品質量的控制
既然說是產品的質量控制，房屋本身與其他如家電等消費品沒有本質上的區(qū)別，所以一個合格的、適應市場需求的產品必定要有深入的市場分析、優(yōu)秀的產品設計，完善產品制造工藝。因此要確保房屋產品的質量需從營銷策劃、產品設計、產品制造三個方面全面控制。
因此開發(fā)公司對質量的控制應分為三個階段：
1、方案設計階段的質量控制：此階段質量控制應著眼于項目策劃與營銷策劃，設計出符合當前業(yè)主或社會需求的產品。建設方項目管理人員應站在市場的角度與購房者的角度在產品定位、產品設計方面應著眼與客戶的需求，加強對環(huán)境規(guī)劃、配套工程、戶型設計等多方面進行控制。某開發(fā)項目將上一層的衛(wèi)生間設在下一層臥室上面，造成下一層臥室天棚有下水管經過，這是典型的戶型設計欠考慮。
2、施工圖設計階段質量控制：此階段應著眼于圖紙質量，比如，結構與建筑的矛盾，消防與建筑的配合，水電是否打架，是否有違反強規(guī)等。某開發(fā)項目未把好圖審關，造成空調機位外面未留空調板，空調插座與空調孔相距很遠等，這是典型的建筑與結構不一致，安裝與建筑不統(tǒng)一的例子。
3、施工階段的質量控制：此階段側重于對監(jiān)理方與施工方管理，確保工程實體質量符合驗收規(guī)范要求。此階段與施工方的質量控制基本相同，不再多述。
四、經營進度
通常不管是施工方的技術人員還是建設方的技術人員，在進行工程計劃的時候，更多的考慮是按照正常的施工工藝與相對合理的工程成本來安排工程進度，而事實上建設方的進度控制與質量控制一樣，管理范疇需前移，建設方的進度計劃不僅僅是工程實施計劃，而是包含前期報建與設計、項目實施、項目移交等全流程進度計劃。建設方對開發(fā)進度的控制涉及到建設方兩個方面的核心競爭力。
其一、良好的政府協(xié)作關系：
對工程施工出身的項目經理來講，工程實施計劃的控制應該不成問題，關鍵是前期報建的計劃往往不能有效控制，因為前期報建計劃不但涉及項目自身的資金，而且涉及到相關政府部門的批準，同時設計計劃也隨著報建不同深度處于變化之中。如何將這些表面不可控的進度有效控制起來，除了建設方深厚的開發(fā)經驗外，關鍵是良好的政府協(xié)作關系。
其二是優(yōu)秀的資金運作能力：
眾所周知，我國的房地產銷售是采用預售方式的，開發(fā)資金很大一部分來自于購房人的按揭貸款，如果因進度滯后使按揭不能按時回款，可能會造成房地產公司資金鏈斷裂，這是致命的打擊。
而另一方面房地產市場處于不停的變化之中，早銷售一個月可能一搶而空，晚銷售一個月可能失去銷售的最佳時期，甚至陷入市場低迷期，這在最近的房地產市場狀況有著最明顯的體現。
因此開發(fā)進度的快慢與項目資金計劃與資金運作有著極其密切的關系，那么建設方的管理人員對進度的計劃與控制應該服從市場經營與財務的需要，某種特定的情況下，我們的進度計劃不是能不能完成的問題，而是必須要完成。建設方項目管理人員不能僅僅站在工的角度確定工期的合理性，而是更多地站在市場與財務的角度，采用創(chuàng)新的方式或權衡投入與進度比是否合理的方式，經營進度。
所以說，與其說我們站工藝的角度控制進度，不如說我們站在經營的角度經營進度
五、投資控制：
項目管理的基本理論闡明了在項目生命周期初始階段對項目成本與產品特牲的影響最大，越向后影響越小。當開發(fā)項目施工圖設計已完成并開始付諸實施時，項目成本的80%以上均已確定，因此對于開發(fā)項目來講，重點不是施工成本的控制，而是在項目選擇、土地競投、產品定位、產品設計等階段的投資控制。
當前開發(fā)項目的利潤來源主要來自于是市場的繁榮與土地的升值，這些利潤的產生不能說是開發(fā)公司投資控制的成功，開發(fā)項目的投資控制應該基于對市場的分析與投資測算的相對準確，而對市場的剖析能力才是開發(fā)公司核心競爭力之一。
開發(fā)項目應加強以下幾方面的投資控制：
1、 加強可行性研究階段的投資估算。如果投資估算錯誤可能會導致項目失敗或機會錯失
2、 加強產品定位、產品設計階段的投投資概算。適應不同人群的高檔商品房與經濟適用房的造價會有較大區(qū)別，不同設備的選型與使用對項目成本也將產生較大影響。
3、 加強招投標階段的造價控制，不同的總分包方式與不同的定標方式也會對項目成本產生較大影響。如更多地采用業(yè)主分包與業(yè)主采購能有效降低造價；如采用最低價中標方式與采用綜合評標法選擇中標單位對項目造價也會產生不同的影響。
4、 施工階段的造價控制。對開發(fā)項目來說，雖然說施工階段的造價控制不是重點，并不等于不重要。如對設計變更的控制與對現場簽證的控制均應有完整的控制程序。
5、 竣工結算的造價控制等。
開發(fā)項目投資控制的另一方面涉及到開發(fā)公司前述的核心競爭力：資金的運作能力。合理的融資方式與良好的融資能力能有效降低資金的使用成本；精確的資金使用計劃能有效降低財務成本；合理的合同付款方式也是降低財務成本的方式之一。
