大灣區(qū)價投俱樂部五糧液研究群
一前言
接下來要分公司詳細介紹一下每家龍頭酒企的渠道發(fā)展歷史和目前的現(xiàn)狀未來的變革方向雖然貴州茅臺貴為大哥但無奈筆者對五糧是真愛所以先從五糧開始茅臺粉見諒啦
二概述
前面的系列文章中已經(jīng)介紹五糧液的渠道管理實行的是典型的大商制模式也叫總代模式是一種由經(jīng)銷商主導的營銷模式具體是指廠家以省或區(qū)為單位指定實力強的大經(jīng)銷商來擔任總代由其全權(quán)代理所在區(qū)域的產(chǎn)品銷售活動在該模式下廠家可以做甩手掌柜區(qū)域內(nèi)的銷售全權(quán)交給大商負責大商有定價權(quán)甚至可以做品牌OEM可以很好地激發(fā)大商的積極性但是缺陷也很明顯酒企對渠道的掌控力很弱無法很好地控制批價終端零售價渠道容易發(fā)生竄貨的情況酒企也無法快速的準確的感知市場變化
雖然我在四家龍頭酒企的渠道對比這篇文章里給不同的渠道模式進行了評級把大商制列為最差的模式其實那只是根據(jù)近些年的市場情況進行的評級也方便讀者對各種模式的好壞有一個大概的印象并不見得完全準確事實上在不同的時代不同的市場環(huán)境下同一種模式發(fā)揮的作用差別很大比如大商制模式在2000年左右就是最有效的模式幫助五糧液成為白酒大王
所以一個模式的好壞關(guān)鍵要看它是否契合這個時代的市場環(huán)境五糧液在過去20多年里一直沿用大商模式但是也根據(jù)市場環(huán)境進行了多次調(diào)整有成功也有失敗此文試圖穿透這20多年歷史的層層迷霧把他的渠道演變客觀的呈現(xiàn)出來也方便我們更好的把握五糧液近兩年改革的方向
三五糧液大商制模式簡介
五糧液注重發(fā)展營銷能力強的大經(jīng)銷商通過設(shè)置總經(jīng)銷商由其全權(quán)代理管轄區(qū)域的銷售活動并協(xié)助廠家管理部分小經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店并由此形成了不同層級的總代理體系
1全球總代負責全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品銷售側(cè)重開拓海外市場如06年授權(quán)華澤集團為五糧液年份酒10年/15年全球總代隨后授權(quán)銀基商貿(mào)為永福醬酒全球總代
2全國總代負責不同品牌產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)的銷售如廣西翠屏酒業(yè)48度五糧液全國總代北京金榜題名一帆風順五糧液全國總代宜賓智溢酒業(yè)五糧春全國總代
3區(qū)域總代負責所在銷售大區(qū)的產(chǎn)品銷售是五糧液運用相對充分的一種商業(yè)模式如浙江商源集團安徽百川商貿(mào)廣東粵強北京市糖等其業(yè)務(wù)范圍區(qū)域涵蓋到華南華東華北西南等白酒重度市場
4省級總代負責所在省級市場的產(chǎn)品銷售如廣西翠屏湖北人人大石家莊橋西山東泰山名飲等省級大商是五糧液能夠?qū)崿F(xiàn)全國擴張的重要力量
5地級總代負責所在地級市場的產(chǎn)品銷售如安徽天韻商貿(mào)陜西高川商貿(mào)保定百年商貿(mào)等區(qū)域性代理商為五糧液的渠道下沉奠定基礎(chǔ)
與大商制模式相對應(yīng)五糧液前5大經(jīng)銷商的銷售收入占比始終處于較高水平尤其是05-08年期間前五大經(jīng)銷商對五糧液的總營收貢獻度超過70%而同期茅臺的經(jīng)銷商CR5均值僅在7.5%左右
近年來五糧液前五大經(jīng)銷商銷售收入占比已經(jīng)下降至10%左右的水平但依然高于茅臺和洋河
四五糧液渠道發(fā)展史
1. 第一階段1995-2003年充分放權(quán)定制合作OEM助力五糧液成為白酒大王
1這個時代改革開放剛剛20年左右人民大眾的生活水平已經(jīng)有大幅提高解決了基本的溫飽問題以后社會對酒的需求量有快速的增長雖然大眾的收入有提高但整體還是處在很低的水平此時大眾的品牌意識還不是很強各行各業(yè)基本都是處在混戰(zhàn)狀態(tài)當時酒企通過大規(guī)模的宣傳可以短時間內(nèi)建立一個品牌比如當時奪得央視標王的孔府宴秦池瞬間獲得了巨大關(guān)注和銷售業(yè)績這在今天是不可能做到的
2在這個時代五糧液順勢推出了大商制銷售模式大商制下五糧液無需投入過多資金建立自己的營銷渠道也無需招聘大量的銷售人員生產(chǎn)出產(chǎn)品后全權(quán)委托大商負責某個區(qū)域的銷售大商擁有定價權(quán)主導權(quán)銷售網(wǎng)絡(luò)完善積極性高這樣五糧液可以非?？焖俚牡统杀镜囊劳写笊虒a(chǎn)品導入全國各地的空白市場完成全國化布局如在1999-2003年期間其營收市占率從30%提升至41%左右逐漸發(fā)展成為行業(yè)龍頭
3同時五糧液創(chuàng)造性的開發(fā)出了OEM授權(quán)貼牌模式以1994年五糧液與福建邵武糖酒副食品公司聯(lián)合推出五糧醇為標志五糧液的OEM貼牌模式正式誕生在該模式下五糧液負責生產(chǎn)質(zhì)量達標的產(chǎn)品經(jīng)銷商則負責市場推廣所得利潤按雙方的協(xié)商比例共同分享
這種模式一方面解決了五糧液產(chǎn)能利用率低的問題另一方面進一步激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性各種貼牌產(chǎn)品借著五糧液的牌子層出不窮到2002年五糧液已經(jīng)孵化出上百個產(chǎn)品系列上千個子品牌比如今天依然活躍的五糧醇金六福瀏陽河都是誕生在那個年代是OEM模式下存活下來的佼佼者
子品牌的快速發(fā)展為五糧液營收規(guī)模的增長注入新動力在1995-1997年期間OEM品牌五糧春的營收從939萬元增長至6712萬元提升幅度高達615%同期五糧醇的營收規(guī)模劇增437%比總營收的變化幅度高出296個百分點
4為什么OEM模式可以在這個時代取得成功一方面這個時代大眾的品牌意識還不強所以商家可以通過大量的廣告營銷快速的創(chuàng)造一個子品牌另一方面受制于當時的收入水平社會對于高端白酒的需求遠沒有今天這么旺盛高端酒的銷售收入也遠沒有達到今天占比70%的水平因此眾多的系列酒品牌并未對五糧液的整體業(yè)務(wù)增長造成明顯的破壞
1. 第二階段2003-2009年大商制缺陷凸顯慘遭茅臺超越
1這個階段大眾的收入水平和消費水平進一步提高對高端酒的需求快速增加大眾的品牌意識也進一步增強在這個階段大商制模式的各種弊病凸顯出來
2大商制下酒企對渠道控制力較弱依托大商五糧液確實快速的把產(chǎn)品推向全國而且并未耗費太多成本但是銷售渠道龐大了之后就出現(xiàn)了各種問題首先五糧液無法控制住經(jīng)銷商的定價大商進貨價格低又有庫存和資金壓力市場不景氣的時候就會低價往下游甩貨造成價格倒掛經(jīng)銷商虧損某些大商的出貨價格比五糧液的出廠價低經(jīng)銷商直接跨區(qū)域拿貨就可以節(jié)省大量成本這就造成區(qū)域間竄貨嚴重極大損害了廠家和渠道的利益使五糧液品牌形象受損
3大商OEM創(chuàng)造的眾多子品牌開始稀釋五糧液主品牌大眾品牌意識的崛起是OEM模式衰落的核心因素大眾消費水平越來越高越來越看重品牌的重要性意味著消費者愿意為高端品牌支付更高的價格競爭對手貴州茅臺正是在這個階段憑借著準確的高端品牌定位突出大單品極力營造國酒形象以及稀缺性在消費者心目中形成了高端白酒的印象而五糧液OEM的子品牌大量仿制五糧液的高端產(chǎn)品普五出現(xiàn)了各種類似包裝和名稱的系列酒比如五星五糧液五糧PTVIP等等誠然這樣的仿制確實提高了這些子品牌的銷量和價格但是導致消費者根本分辨不出哪個是真正的五糧液也就無法滿足消費者對面子的需求這對五糧液高端形象造成了極大的傷害另外一些做大的OEM子品牌也開始脫離五糧液自立門戶比如2007年單飛的瀏陽河
4五糧液2005年凈利潤慘遭茅臺超越痛失白酒一哥寶座2013年營收也被超越市值差距也越拉越大
2. 第三階段2010-2016年:開始變革營銷模式有所改善但無法根治根本問題
12010-2013年五糧液逐步建立華北華東華南華中西南西北東北七大區(qū)域營銷中心以區(qū)域劃分職責全面負責各自地區(qū)的五糧液所有品牌的銷售
22014年五糧液實行核心大商體系下的直分銷模式形成廠家對接大商大商對接小商的銷售模式從全國2000多家經(jīng)銷商中篩選出約500家構(gòu)建的核心大商隊伍由廠家直接管理而其他小型經(jīng)銷商則通過核心大商進貨不與五糧液直接發(fā)生財務(wù)關(guān)系
32015年成立五糧液品牌管理事務(wù)部具備品牌推廣和市場營銷雙重職責由其全面負責品牌的運作管理和服務(wù)工作
4五糧液采取的這些變革從一定程度上改善了酒企渠道的管理和掌控但要解決子品牌雜亂價格倒掛區(qū)域間竄貨問題必須觸動眾多利益比如很多子品牌都由實力強大的大經(jīng)銷商掌握砍掉這些牌子相當于奪走了他們手里的蛋糕難度可想而知所以前些年五糧液的改革往往是停留在口頭上雷聲大雨點小僅憑這些變革還不足以從根本上解決問題
5這期間受塑化劑風波和打壓三公消費影響白酒行業(yè)尤其是高端白酒轉(zhuǎn)入下行周期五糧液的渠道模式的弊端在此時展露無遺五糧液大商庫存較多行業(yè)上行周期產(chǎn)品價格上漲動銷快速自然不存在問題但12-13年高端白酒需求量大降終端價格隨之下行經(jīng)銷商庫存開始積壓迫于資金和成本壓力部分大商開始虧本甩貨當時出廠價是729元但是華東區(qū)域大商的一批價跌到600元以下倒掛嚴重低價貨在區(qū)域間流竄造成了價格體系的混亂偏偏在2013年2月份五糧液錯判形勢做出了提價10%的決定僅在一個月之后迫于壓力五糧液又宣布返還經(jīng)銷商10-15%的打款額相當于變相降價第二天五糧液的一批價便大跌100元由此也可以看出在大商制模式下酒企對于市場變化的感知非常不敏感對經(jīng)銷商的庫存情況動銷情況掌握不準確才會導致此類誤判
1. 第四階段2017至今新任掌門實質(zhì)性鐵腕改革曙光已現(xiàn)
新任掌門李曙光自2017年上任以來一改之前雷聲大雨點小的作風對五糧液實施了一系列實質(zhì)性的改革尤其是近一年來其對營銷模式改革的力度和效果都是顯而易見的
1百城千縣萬店工程下沉渠道
隨著市場競爭的日益激烈酒香也怕巷子深的當下商務(wù)消費及個人消費的崛起渠道下沉已成為品牌發(fā)展的必經(jīng)之路
2017年6月開始的百城千縣萬店工程將通過在上百個大中城市上千個重點縣區(qū)建設(shè)上萬家高質(zhì)量的核心銷售終端優(yōu)化現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)實現(xiàn)五糧液向終端營銷的轉(zhuǎn)型
但隨著市場競爭的日益激烈酒香也怕巷子深的當下商務(wù)消費及個人消費的崛起渠道下沉已成為品牌發(fā)展的必經(jīng)之路
2017年底五糧液已經(jīng)建設(shè)7000家核心終端網(wǎng)點2018年完成10000個終端建設(shè)通過這些銷售終端消費者可以在此直觀的感受五糧液產(chǎn)品的口感和品質(zhì)真正使消費者對五糧液品牌可觀可感進而形成強烈的品牌認同感
2明確了五糧液1 3及系列酒4 4核心產(chǎn)品體系統(tǒng)一規(guī)劃鐵腕收縮子品牌
對五糧液稍有了解的人應(yīng)該都知道子品牌雜亂是五糧液存在多年的核心問題之一不是五糧液管理層看不到這個問題而是因為子品牌涉及的利益眾多尤其是經(jīng)銷商的利益在行業(yè)下行周期經(jīng)銷商本來就不賺錢再把這塊肉拿掉難度可想而知但是今年以來五糧液已經(jīng)停止五糧液VVV五糧液PTVIP東方嬌子壹玖壹捌1918四個產(chǎn)品的合作并要求73個規(guī)格產(chǎn)品下架要知道這四個總經(jīng)銷品牌的年銷售額都在億元以上硬生生從經(jīng)銷商手中砍掉這幾個品牌可見五糧液改革決心確實很大從側(cè)面也反映出五糧液對于渠道的話語權(quán)已經(jīng)今非昔比
另據(jù)調(diào)研總經(jīng)銷品牌以五糧字頭的每年合同期間任務(wù)率完成低于70%的將面臨品牌淘汰的局面
今年6月份在原宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司原宜賓五糧醇品牌營銷有限公司原宜賓五糧特頭曲品牌營銷有限公司基礎(chǔ)上整合成立了新的系列酒公司統(tǒng)籌管理五糧液系列酒品牌此次改革將解決系列酒板塊缺乏統(tǒng)一規(guī)劃營銷模式和策略落后品牌過多過雜等問題
3數(shù)字化營銷體系已經(jīng)上線
前文已經(jīng)提及五糧液大商制最大的問題就是廠家對渠道管控不足對下游經(jīng)銷商的庫存銷售價格情況感知不足在渠道上導入數(shù)字化管理系統(tǒng)算是彌補大商制缺陷的一劑良藥
今年6月份IBM為五糧液定制的數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)上線在這個體系之下五糧液廠家各級經(jīng)銷商終端消費者層層掃碼售出的每一瓶酒都會在系統(tǒng)里記錄經(jīng)銷商的銷售情況庫存情況銷售價格銷售區(qū)域都會被系統(tǒng)監(jiān)控到這樣廠家就可以根據(jù)下游的動銷情況做出快速的反應(yīng)比如未來一旦出現(xiàn)銷售下滑五糧液可以快速感知到市場的變化采取停貨挺價等措施而不至于出現(xiàn)2013年經(jīng)銷商庫存過高價格倒掛的問題同時對于不守規(guī)矩的經(jīng)銷商例如低價甩貨向其他區(qū)域竄貨的經(jīng)銷商進行處罰
4第八代五糧液導入控盤分利
所謂控盤分利是指從價格盤貨物盤需求盤三個核心盤秩序盤渠道盤服務(wù)盤三個輔助盤進行深入的調(diào)節(jié)與管控控盤分利將是五糧液實現(xiàn)品牌價值提升和渠道利潤穩(wěn)中有升的核心保證也是未來營銷模式變革的堅定方向
通俗一些講以前五糧液經(jīng)銷渠道管控不足廠家將產(chǎn)品銷售給一級大商之后由一級大商自主決定價格銷售給下游的二三級經(jīng)銷商乃至終端各級經(jīng)銷商各自賺取價差這就容易導致不同的環(huán)節(jié)利潤分配不均比如一級大商定價過高下游小經(jīng)銷商利潤不足自然會影響銷售積極控盤分利相當于把各級經(jīng)銷商與廠家利益綁定在一起通過建立的數(shù)字化信息系統(tǒng)經(jīng)銷商終端消費者層層掃碼建立一個利潤蓄水池提前制定利益分配的規(guī)則最終由廠家按照規(guī)則在各級經(jīng)銷商之間進行分配保證各個環(huán)節(jié)都能取得合理的利潤
五糧液當前的改革可謂天時地利人和自16年以來高端白酒進入了新一輪的景氣周期不論酒企還是渠道經(jīng)銷商利潤都出現(xiàn)了明顯的回升此時五糧液的話語權(quán)是最強的經(jīng)銷商自然要珍惜來之不易的經(jīng)銷權(quán)此為天時縱觀2017年李曙光董事長上任兩年以來的改革能夠看出來新的管理層是一批勵精圖治講求實干的人此為人和
當然改革不可能是一蹴而就的品牌瘦身管控渠道難免會觸及眾多利益五糧液改革的決心和力度都需要保持持續(xù)的跟蹤如果最終五糧液能夠成功的進行渠道改革彌補大商制的缺陷形成管控有效的經(jīng)銷商體系那么作為曾經(jīng)白酒大王五糧液確實可以釋放出更多的潛力
