薪酬的基本概念
人力資本的關(guān)鍵四件事“選育用留”，如何在用和留發(fā)揮最大作用，最大程度挖掘員工潛力，薪酬管理是核心。所有員工在內(nèi)部提升、貢獻(xiàn)等等，最終都需要從薪酬端體現(xiàn)，因此薪酬對于員工很敏感，對創(chuàng)業(yè)型公司來說，人力成本也是非常大的費(fèi)用支出。具體純?nèi)肆Τ杀臼嵌嗌?，大家可以參考我之前的文?a target="_blank">【一家卓越的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，應(yīng)該如何給員工打理社?！?/a>
寫這篇文章更多的目的，也是希望更多的小伙伴們珍惜為每家公司付出的機(jī)會，并更加建議每個(gè)人在公司中不斷成長，有時(shí)候機(jī)遇來了是否能抓住，和個(gè)人在公司的成長、貢獻(xiàn)息息相關(guān)。公司付給我們的是工資，但我們付給公司的是青春，每個(gè)人努力都可以得到除了薪酬以外的更多的價(jià)值，如自身專業(yè)、綜合能力等等多方面成長，這些才是讓更多人共同去追尋的。所以如何引導(dǎo)員工利益和公司利益的方向一致，平衡好這兩者的關(guān)系，體現(xiàn)薪酬管理價(jià)值所在。
整體薪酬
從上圖可以看出，整體薪酬的概念很重要。
吸引和保留一個(gè)人才，因素有很多，如職位的吸引力、公司的發(fā)展前景、和直接上級的契合度、公司文化等，薪酬回報(bào)是否有吸引力，其實(shí)給到員工最終感受的是一個(gè)整體薪酬不僅僅是一個(gè)個(gè)體的工資，所以薪酬本身就分為內(nèi)在和外在，這些都是從進(jìn)入一家企業(yè)開始，所感知和獲得的東西。
之前在阿里有新人培訓(xùn)、導(dǎo)師午餐會、HRG定期溝通、一年香三年醇五年陳周年紀(jì)念日的小的周年紀(jì)念、每年5月10日的阿里日、集體婚禮、邀請家人到公司參觀等等，這些都是屬于廣義薪酬福利范圍內(nèi)的。而很多創(chuàng)業(yè)型的公司，或者背景比較雄厚的公司搶人才只靠血拼工資，確實(shí)高薪可以迅速加入很多人，但未必可以做出結(jié)果。因此讓員工能被公司完善的整體薪酬打動，在整體薪酬的PK上戰(zhàn)勝競爭對手，才真正的具備人才競爭力。
但有一點(diǎn)，非貨幣報(bào)酬通常需要長期的沉淀和發(fā)展，而貨幣報(bào)酬在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的門檻更低。所以創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往靠薪資吸引，如果想長久發(fā)展，沉淀是必須的。
我現(xiàn)在公司的薪酬激勵現(xiàn)金部分：
月薪：分為前臺和中后臺，長期和短期激勵；
短期月度激勵：前臺月度考核，根據(jù)業(yè)績按月提成；
長期年度激勵：中后臺是年度考核年底獎金的方式；每年的獎金包和集團(tuán)、子公司業(yè)績相關(guān)，都會有一些差異。
財(cái)富派（早期叫員工寶）是諾亞財(cái)富旗下的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，我們的人員結(jié)構(gòu)和集團(tuán)差異較大，我們偏互聯(lián)網(wǎng)，那么我是怎么設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)金融公司的職級體系呢？
先給大家對比下BAT的常用的職級體系；在我看來，一般公司規(guī)模不大的情況下，完全可以參考BAT的職級體系來設(shè)計(jì)自己的職級體系。如果公司規(guī)模超過千人，建議找專業(yè)的咨詢公司來做整體的設(shè)計(jì)，或者公司里有大公司背景的專業(yè)人士，拿來可以用，并可以培訓(xùn)管理層職級體系怎樣落地，這樣的話是可以自己做的。東方財(cái)富的HR負(fù)責(zé)人，就是自己參考騰訊的職級體系在幾千人的集團(tuán)里落地的。
我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司財(cái)富派人數(shù)不多，所以我的設(shè)計(jì)更多就是對比了下BAT的，選擇了一個(gè)適合我們現(xiàn)狀的。
因?yàn)楸容^了解阿里P專業(yè)序列1~14，M管理序列1~10，M1=P6，管理序列和P序列已經(jīng)沒那么多界限了，因?yàn)樵诎⒗颬帶人也很多；
我現(xiàn)在公司核心創(chuàng)始人和很多早期的員工都來自于騰訊，因此他們對騰訊的職級更加了解，例如騰訊技術(shù)的職級是六大層T1~T6，6里曾經(jīng)有過一個(gè)人，每個(gè)大層又分三個(gè)小等級，基礎(chǔ)等、普通等、職業(yè)等，如2-1,2-2,2-3；
騰訊的職級體系和晉升是非常產(chǎn)品化的，我這里的團(tuán)隊(duì)因?yàn)橛指煜をv訊的定級，因此我選了騰訊的職級體系。并且我們叫財(cái)富派，所以把職級體系稱作”派系列職級體系”，派拼音的首字母P來表示派系列，五大層，15小層，這樣的結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為還是比較適合創(chuàng)業(yè)型公司的，員工相互之間公開大層，大家相互之間的差異沒有想象中那么大，去掉了騰訊的第6大層，保留了1~5大層，大部分人員在派2中，整體是比較偏胖的紡錘形^^
這些全部是參考騰訊職級體系中的定義，我也對比了阿里的，差距不大；例如阿里的P5是獨(dú)立執(zhí)行復(fù)雜項(xiàng)目，能夠發(fā)現(xiàn)并解決問題；P6是獨(dú)擋一面，對TL有影響力；
給大家介紹下我們的績效管理，我們的績效考核是每半年一次，每半年將同時(shí)實(shí)施員工績效評估、職級評定，并通過績效發(fā)展面談（PDI），幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（IDP）和個(gè)人績效目標(biāo)（KPI），從而實(shí)現(xiàn)員工能力不斷發(fā)展、績效持續(xù)提升。
我們的績效也是強(qiáng)制排名的，雖然有人曾經(jīng)抨擊過強(qiáng)制排名，但BAT也是強(qiáng)制排名，發(fā)展的很強(qiáng)大。我理解強(qiáng)制排名是創(chuàng)業(yè)型公司階段性的必須的考核方式，因?yàn)闆]有流動就沒有新鮮血液加入，容易造成好中上層次的員工流失。
在整體績效管理中，我認(rèn)為比較重要的還是績效面談，每次的績效各個(gè)環(huán)節(jié)加在一起都是對每個(gè)人在公司的職業(yè)發(fā)展閉環(huán)。績效面談是績效管理環(huán)節(jié)中比較重要的一部分，員工可以了解到上級對自己的評價(jià)以及要求，了解到下一步提高和發(fā)展需要怎樣去做，主管也可以傾聽員工的聲音，聽下員工對自己的反饋等等。在阿里績效面談，有一些特殊的績效面談是要求one over one plus hr，例如我的主管和我說要績效面談，現(xiàn)場參與的人，會有我的主管，和我主管的主管+我的HRG，都要參加。我理解阿里這樣的做法更多是為了打分的公正性。一個(gè)好的績效面談，是讓績效優(yōu)異的人感覺自己還有很多還沒做到的，繼續(xù)加油去做；讓績效不滿足期望的人，意識到自己可發(fā)揮、成長的空間很大；績效面談既是一門溝通藝術(shù)，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。績效面談?wù)勈裁?？績效結(jié)果、個(gè)人發(fā)展、下一周期目標(biāo)進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、幫助員工實(shí)現(xiàn)績效提升和職業(yè)能力發(fā)展的過程工具；并且績效管理是在平時(shí)不單純是一次的分?jǐn)?shù)，日常的跟蹤與輔導(dǎo)也非常重要。并且面談可以傾聽來自員工的聲音，建立信任，幫助團(tuán)隊(duì)管理；所以績效面談如果做得好，團(tuán)隊(duì)的績效提升一定會是良性的。
晉升要求，我也是參考了騰訊的晉升要求，只是在考核維度中，加入了一些金融的維度，例如，是否通過基金從業(yè)資格考試等等；把一個(gè)人通過各種行為的表現(xiàn)結(jié)果量化而最終綜合判斷一個(gè)人是否滿足新一層級的要求而晉升；一定層級以上需要晉升評審委員會面評；
整體薪酬包含的范圍很多，那么作為一家企業(yè)在搭建薪酬激勵體系的時(shí)候，我們要關(guān)注的是職級體系和績效管理體系是薪酬體系的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上方可搭建薪酬架構(gòu)，包括固定薪酬，建立薪帶薪等、設(shè)計(jì)獎金等短期激勵方案。
在有了薪酬標(biāo)準(zhǔn)、固定薪酬和浮動薪酬結(jié)構(gòu)和比例的基礎(chǔ)上，方可進(jìn)一步設(shè)計(jì)長期激勵方案。很多企業(yè)之所以薪酬激勵體系沒有發(fā)揮很好的作用和效果，就在于鏈接薪酬體系的職級、績效管理體系的完善性和規(guī)范性不夠。
所以薪酬激勵的點(diǎn)在于按貢獻(xiàn)大小兌現(xiàn)報(bào)酬，而報(bào)酬不僅僅是貨幣形式的，也包括精神報(bào)酬等，比如更有吸引力的職務(wù)、更有挑戰(zhàn)的工作，甚至更好的工作氛圍、上級更多的認(rèn)可等。對于創(chuàng)業(yè)型公司，可以給到的非貨幣形式也可以留住員工，請不要吝惜你對下屬的認(rèn)可，這種可能會讓下屬的工作超出期望。
