本文剖析了導(dǎo)致戰(zhàn)略難以執(zhí)行的五種問題，并開出了對癥良方。
從報刊雜志到電臺電視，財經(jīng)新聞里充斥著公司倒閉的消息。從最近網(wǎng)絡(luò)公司的崩潰，到一些曾富可敵國的公司的資產(chǎn)大幅度縮水，這些不幸的結(jié)局往往都是由一個原因造成：卓越的戰(zhàn)略變得行不通了。而深層次的原因大多是執(zhí)行不力。
有時，戰(zhàn)略本身就是根本無法執(zhí)行的。戰(zhàn)略計劃面面俱到，是眾多互相矛盾、目標相背的戰(zhàn)略混雜的產(chǎn)物。還有一種情況，實施戰(zhàn)略的時間不適合。產(chǎn)品發(fā)布太遲了，或者在市場還不成熟的情況下產(chǎn)品就草率上市。
另外還有一種情況，在戰(zhàn)略得以生根或產(chǎn)生效益之前，公司由于沒有耐心或者承受不住外部壓力，為了短期利益，放棄了戰(zhàn)略。即使是設(shè)計最為謹慎的戰(zhàn)略，如果不能好好溝通，或者和公司的構(gòu)架、流程、技術(shù)和文化不協(xié)調(diào)，同樣會導(dǎo)致悲慘的失敗。
戰(zhàn)略的制定很重要，但這僅僅是一個流程的開始。沒有一個可以執(zhí)行的計劃以及執(zhí)行該計劃所需要的資源，即使最有創(chuàng)意的戰(zhàn)略也不過是一紙空文。然而一個卓越戰(zhàn)略的失敗，往往都是因為沒有提供成功所必需的條件。
戰(zhàn)略無法執(zhí)行最典型的原因是以下五種情況：缺乏戰(zhàn)略重點;市場時機不適宜;重要技能的缺失;急于求成，過早放棄;戰(zhàn)略與運營的不一致。如何克服這些因素，同時避免公司業(yè)務(wù)下挫，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。
問題：面面俱到，缺乏重點
解決：嚴格管理，分清主次
一個公司戰(zhàn)略可能看似面面俱到，實則不可行。最理想的情況是，一個清晰描繪的戰(zhàn)略成為公司所有行動的指南針。但是更多的情況是，互相掣肘的戰(zhàn)略計劃分散了公司的注意力，淡化了公司的戰(zhàn)略重點。
一個公司如果同時實施眾多戰(zhàn)略計劃，結(jié)果只能是見木不見林。缺乏戰(zhàn)略重點的癥狀包括：
●高層會議總是時間不夠，未能討論主要問題，沒有足夠信息就做決定;
●對于重要的和次要的戰(zhàn)略計劃，用同一套管理和評估程序來處理;
●員工都感覺到組織的戰(zhàn)略重點在不斷變更，組織內(nèi)部到處都在無休止地爭奪資源;
●骨干員工因為長期超負荷工作而疲憊不堪、情緒低落;
●戰(zhàn)略計劃的數(shù)量增加了，而資源沒有相應(yīng)地增加;
●戰(zhàn)略的權(quán)衡取舍在同一個職能部門進行得卓有成效，而在跨職能部門時則步履維艱。
在很多行業(yè)和公司，缺乏戰(zhàn)略重點是一個很常見的問題。比如，一個市場領(lǐng)先的建筑工程公司開始追求一個野心勃勃的增長戰(zhàn)略，以克服傳統(tǒng)核心市場的增長乏力問題。但是管理層低估了新戰(zhàn)略帶來的、協(xié)調(diào)多元化增長計劃的復(fù)雜性，包括：進入新的市場，雇用新的技術(shù)員工，和新的目標市場的公司建立合作關(guān)系。從各自的角度看，每一個計劃都有道理。但是，合并在一起它們成為一個令人生畏的任務(wù)，很快消耗了公司的資源和管理層的注意力。
戰(zhàn)略實施已經(jīng)有些時日，領(lǐng)導(dǎo)層意識到前進的動力消失了，不安的情緒在組織內(nèi)部彌漫、滋長。大多數(shù)增長措施都落后于計劃，很多結(jié)果都令人失望?？焖侔l(fā)展戰(zhàn)略中的多元化增長措施實際上已阻礙了公司的"執(zhí)行引擎"。
問題：入市時機不適宜
解決：快速應(yīng)對市場變化
戰(zhàn)略的成功與時機直接相關(guān)。如果市場條件在戰(zhàn)略實施時發(fā)生了變化，即使一個卓越的戰(zhàn)略也可能變得支離破碎。堆滿一個倉庫的Betamax錄像磁帶到了VHS時代就毫無用處(Betamax，Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng);VHS，家用錄像系統(tǒng)。在錄像機技術(shù)標準大戰(zhàn)中，索尼公司的Betamax標準在1980年代被松下的VHS標準所擊敗---編者注)。
通訊業(yè)的固定無線服務(wù)公司嘗到了宴會遲到的滋味。雖然對于尋求語音和數(shù)據(jù)服務(wù)的客戶來說，新的無線通訊技術(shù)是一個有生命力、成本低、效果好的選擇。固定無線服務(wù)提供商卻發(fā)現(xiàn)他們的目標客戶---無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商(ISP)一直不愿使用。為什么?時機不對。
隨著家庭高速接入業(yè)務(wù)急劇下降，市場出現(xiàn)的其他接入技術(shù)雖然能提供寬帶，每個用戶卻必須支付更多的費用，結(jié)果通訊市場至今尚未恢復(fù)元氣。
對固定無線通訊提供商雪上加霜的是資本市場的急劇收縮，使得融資愈加困難。雖然快速有效的家庭寬帶接入以前是、現(xiàn)在仍然是一個很好的戰(zhàn)略，但目前的商業(yè)環(huán)境，即使是對于實力最強的固定無線通訊公司也不適合。
最常見的時機問題是入市太遲，但也可能是過早發(fā)布產(chǎn)品，進入尚未成熟的市場。
一個眾所周知的案例是微軟的X-Box，一種互動的在線游戲平臺。微軟公司在制定它的X-Box戰(zhàn)略時，認為越來越多的家庭用戶將會升級到寬帶網(wǎng)絡(luò)---光纖或者DSL。但是，家庭寬帶用戶普及率不僅沒有達到預(yù)想的20%，連普及率最高的地區(qū)也只有不到10%。結(jié)果，微軟的在線游戲戰(zhàn)略沒有能夠達到它的銷售目標，至今還是一個令人頭疼的問題。
要避免這樣的錯誤，公司必須密切地跟蹤市場狀況，隨時準備對競爭對手和市場變化做出快速反應(yīng)。在很多公司，年度計劃是制定戰(zhàn)略的主要途徑。實際上，年度計劃只能算是財務(wù)預(yù)算的一種形式，而戰(zhàn)略則須不斷地改進。在一個競爭日益激烈的世界，產(chǎn)品的生命周期越來越短。宏觀經(jīng)濟迅速變化，年度戰(zhàn)略計劃的失敗，可能造成一個公司實施的戰(zhàn)略在不久前還是最卓越的戰(zhàn)略，但是現(xiàn)在卻變成最糟糕的戰(zhàn)略。
所幸，越來越多的公司正在進行不懈地努力，制定"適時"的戰(zhàn)略實施方案。目的是增加管理層評估市場、制定戰(zhàn)略方案、甚至在必要時調(diào)整戰(zhàn)略方向的頻率。
想要靈活地制定計劃，重要的是采用以下方法：更快的報告方法和工具、績效反饋循環(huán)、市場監(jiān)測機制。比如，銷售、業(yè)務(wù)開拓、產(chǎn)品管理等對外接觸最多的部門是公司最好的監(jiān)測部門。在成功的組織里面，市場研究信息通過定期交流會或者先進的客戶信息管理系統(tǒng)，有條不紊地傳遞給主要的功能部門。
問題：急于求成，過早放棄
解決：重新考慮戰(zhàn)略規(guī)劃
在戰(zhàn)略還沒來得及生根并產(chǎn)生成果之前，公司就有可能過于草率地放棄一個有效的戰(zhàn)略。但在今天這樣一個快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，公司高層應(yīng)該具備多大的寬容和耐心?
不幸的是，要決定等待多長時間并沒有什么高效模式可循。有些公司更換戰(zhàn)略的頻率如此頻繁，以至于沒有一個能開花結(jié)果。這些公司不斷改變方向?qū)嶋H上是在扼殺戰(zhàn)略。而這些戰(zhàn)略如果有更多時間，本來可以產(chǎn)生頗有價值的成果。潛在的急躁癥狀包括：
●對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生成果所要花費的時間過于樂觀
●必須取得業(yè)績的極大壓力
●可能阻礙或者是中斷戰(zhàn)略執(zhí)行的資源短缺
一家醫(yī)療器械公司將這種癥狀稱為"百分之七十五綜合病癥"。在做出了百分之七十五的努力和投資后，公司還沒有看到任何有意義的成果就"切斷電源"，即使早期跡象表明趨勢良好。
該公司對其過去五年的產(chǎn)品發(fā)布計劃進行了評估，發(fā)現(xiàn)近30%的新產(chǎn)品要么在開發(fā)的終期和發(fā)布初期被淘汰，要么是在發(fā)布后的頭一年內(nèi)被淘汰。進一步分析表明，這些在末期被"淘汰"的產(chǎn)品中有一半本來就不該投入資金，而剩下的50%則有充分的理由獲得成功。有些公司不知道如何淘汰產(chǎn)品，而這家公司則淘汰得過于頻繁。
這個問題的根源在于規(guī)劃不當(dāng)，而這個問題往往容易發(fā)現(xiàn)，卻難以解決。這里提供一些做法供你參考：
●明確定位戰(zhàn)略的宗旨、評估標準和短期目標。
●讓特定的人員負責(zé)戰(zhàn)略的實施，并擔(dān)當(dāng)管理層其他人員的導(dǎo)師。但是如果市場條件變化造成方向的改變，就不要懲罰他們。
●定期向決策層匯報進展情況、所取得的成就以及出現(xiàn)的問題，從而將急躁心理降到最低限度。
●不要將遲遲沒有成果與市場劇變相混淆，后者需要對戰(zhàn)略進行徹底變更。對關(guān)鍵的主要指標進行跟蹤，以確定問題到底是時機造成，還是環(huán)境的根本性變化造成。
●在公司的戰(zhàn)略愿景與構(gòu)成實施計劃的每個項目之間建立明確的聯(lián)系。這種聯(lián)系明確說明了公司的目標、如何實現(xiàn)目標以及需要多長時間才能成功，使大家對戰(zhàn)略有一個全局性的了解。
問題：重要技能缺失
解決：選用有能力的員工
一個公司在實施新策略時可能需要迥然不同的技能，卻找不到合適的人員，或者不能認識到技能差距的嚴重程度，也沒有意識到要實現(xiàn)快速發(fā)展需要多長時間。大多數(shù)公司知道一項新戰(zhàn)略可能需要對員工進行培訓(xùn)，或是從外部聘用具有所需技能的人員。但很多情況下，管理層都低估了兩個因素：首先，要增加人才儲備，彌補所發(fā)現(xiàn)的技能缺口，不僅需要很長時間，而且成本不菲、過程復(fù)雜;其次，管理層本身必須進行改革，或者更糟的是，管理層根本沒有意識到這些改革的必要性。
一家大型無線服務(wù)提供商決定將其業(yè)務(wù)重點從消費者市場轉(zhuǎn)移到企業(yè)市場，希望借此降低客戶變動率，并提高單位用戶收益。管理層認識到需要對職能部門做出重大變動，比如銷售、送貨和客戶支持，以支持新的"企業(yè)無線解決方案"戰(zhàn)略。該企業(yè)設(shè)計出明確的行動計劃來聘用新的銷售人員、培訓(xùn)現(xiàn)有的銷售隊伍、收購若干小的解決方案提供商，并積極與在無線應(yīng)用領(lǐng)域富有經(jīng)驗的系統(tǒng)集成商結(jié)成伙伴。
然而，管理層大大低估了建立企業(yè)銷售和交貨能力并擴充其規(guī)模，以真正能利用這一機會所需花費的時間。管理層計劃在六個月內(nèi)組建新的團隊，但一年多以后，錄用的人員數(shù)量只達到了計劃的40%?；锇殛P(guān)系業(yè)已建立，但還未完全可以運作。甚至對幾家小的解決方案提供商的收購也帶來了意料之外的、漫長的整合挑戰(zhàn)。
未能認識到管理團隊所需做出的改革，會帶來同樣嚴重的問題。一家在全球擁有數(shù)千家呼叫中心客戶的電信設(shè)備銷售商決定進軍消費者與零售市場。為支持這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，公司增加了大量具有所需技能的人員---零售采購、供應(yīng)鏈、包裝和消費市場營銷人員。
盡管公司的零售和消費品經(jīng)驗有限，它卻未能對領(lǐng)導(dǎo)團隊本身做出增加或變更。公司花費了4個月以上的時間才聘用到具有合適零售經(jīng)驗的總經(jīng)理，又花了6個月對他進行了全面的公司產(chǎn)品線的培訓(xùn)。到目前為止，公司董事會中還沒有具有消費市場營銷或零售業(yè)經(jīng)驗的成員，從而使董事會與戰(zhàn)略執(zhí)行層和領(lǐng)導(dǎo)團隊之間的溝通異常困難。
選用有能力的人可能牽涉到幾項需要同時進行的工作，從培訓(xùn)、錄用和解雇，到收購目標企業(yè)等。在制定新戰(zhàn)略的工作計劃時：
●建立一個技能表，對支持戰(zhàn)略所需的技能、經(jīng)驗和績效水平做出明確定義，同時確定需要填充新職能的人數(shù)。
●進行徹底的技能組合評估，并且對現(xiàn)有人員的技能水平以及培訓(xùn)所能彌補的任何技能缺口的程度進行客觀公正的評估。讓領(lǐng)導(dǎo)層和董事會成員參加此項評估，特別是在戰(zhàn)略方向發(fā)生巨大改變的情況下。
●為使員工技能達到變革速度的要求，或招募所需人才，管理層要在規(guī)劃相關(guān)舉措、確定其優(yōu)先度及實施順序方面多投入時間。
●謹慎對待"快速"解決方法。雖然收購和合伙能加快技能積累的進程，但它們也存在自身的問題，最終可能會花更多的時間才能取得成效。
●制定一個切實可行的獲得新技能的時間表。如果這個時間表無法支持戰(zhàn)略，那么就意味著目前該項戰(zhàn)略可能并不適合你的公司。準備好放棄它，或者將其精簡。
●在實施一項新戰(zhàn)略時，要配備合適的人員和技能。在制定戰(zhàn)略的階段，細致的規(guī)劃能在早期就發(fā)現(xiàn)技能缺口，從而有時間采取行動來填補這些缺口。
問題：戰(zhàn)略與運營不一致
解決：全盤考慮變革影響
如果公司的運營模式(構(gòu)架、流程、技術(shù)或文化)不提供支持，即便是最佳的戰(zhàn)略也可能陷入困頓。如果某項新戰(zhàn)略是對公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的明顯背離，那么這種風(fēng)險就尤其高。一項戰(zhàn)略離公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)越遠，公司越有可能不懂得做好準備，以不同方式運營公司。
比如，一家業(yè)務(wù)精簡、運營成本低，專注于為客戶提供實實在在的打折服務(wù)的公司，如果要采取針對高端顧客的、高度定制化服務(wù)的戰(zhàn)略，它就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。文化和流程方面的變化將是巨大的。但是，很多公司都未能完全意識到重大戰(zhàn)略改變以及由此產(chǎn)生的運營變化所帶來的挑戰(zhàn)。
要處理引發(fā)此類失敗的因素，要做到以下四點：
●確保有足夠的規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略階段，如果組織的準備程度被低估，則實施計劃中，保證公司運營與新戰(zhàn)略相一致的措施就會不足。應(yīng)預(yù)先估計哪些流程需要重新制定，或者還需要哪些新的IT系統(tǒng)。
●宣傳新戰(zhàn)略。要使你的公司文化保持一致，并使員工行動起來支持新戰(zhàn)略，這種溝通必須明晰、持續(xù)和頻繁地在組織內(nèi)所有層級間進行。
●確保公司的管理流程是適宜的。毫無疑問，預(yù)算與運營計劃必須支持新戰(zhàn)略。但新戰(zhàn)略還必須與企業(yè)的日常工作緊密掛鉤。如果員工的日常任務(wù)與戰(zhàn)略愿景沒有明確的聯(lián)系，他們就可能不能帶來成效。必須建立新的績效指標、目標和激勵機制以支持新的工作方式。
●監(jiān)控進展。要設(shè)立一套與關(guān)鍵運營領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的指標和目標，并對其進行密切監(jiān)控，以確保工作進程是在正軌上。如果組織結(jié)構(gòu)的變更與結(jié)果偏離了正軌，管理層就可以在戰(zhàn)略無法挽回地偏離軌道之前，及時糾正方向。
一家市場領(lǐng)先的工業(yè)設(shè)備銷售商的經(jīng)驗說明了保持戰(zhàn)略與運營的一致性所面臨的挑戰(zhàn)。憑借單一產(chǎn)品戰(zhàn)略和按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，該公司取得了成功，并在若干相關(guān)但卻獨立的產(chǎn)品市場中成為領(lǐng)先者。管理團隊認為，重新將公司定位為"集成解決方案"供應(yīng)商、為客戶提供統(tǒng)一服務(wù)的時機已然成熟。
但是，管理層幾乎沒有做事先規(guī)劃，公司對這一重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變也沒有做好準備。原有的、根深蒂固的工作方式阻礙了公司轉(zhuǎn)型為多產(chǎn)品、集成解決方案銷售商的進程。一系列有關(guān)客戶所有權(quán)、產(chǎn)品平臺開發(fā)和客戶服務(wù)的問題出現(xiàn)了。該項戰(zhàn)略最終被放棄了。
在所有的戰(zhàn)略實施挑戰(zhàn)中，最艱巨的恐怕是保持戰(zhàn)略與組織的一致性，這也是戰(zhàn)略失敗的最常見的原因。很多情況下，高級經(jīng)理們在職能性運作、績效管理、預(yù)算以及流程上要花費如此多的時間，以致他們幾乎沒有時間考慮戰(zhàn)略改變對組織的影響。但正是這些控制公司運營的人員才是需要改變方向的人。戰(zhàn)略與組織的協(xié)調(diào)一致性必須優(yōu)先考慮，即便這意味著需要分配專門的資源，用于創(chuàng)建執(zhí)行新戰(zhàn)略所需的流程、系統(tǒng)和基礎(chǔ)架構(gòu)變更的詳細藍圖。
一言蔽之，戰(zhàn)略絕不僅僅是紙上談兵。要真正在戰(zhàn)略上領(lǐng)先，不僅要高瞻遠矚，還要有良好的戰(zhàn)術(shù)，不僅要有制定富有創(chuàng)意、切實可行的戰(zhàn)略的創(chuàng)新力，而且要有實施該項策略的資源。
