BSC考核法的優(yōu)缺點分析
平衡計分卡BSC(balanced score card)是美國卡普蘭教授創(chuàng)立的。據(jù)調(diào)查，目前全世界前500強(qiáng)的企業(yè)中，有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其運用的廣泛性、實效性。BSC考核法，把組織的使命和戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度。
1.實行BSC考核法的優(yōu)點：
(1)如同KPI、BSC將抽象、宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為具體可測量的指標(biāo)。這些量化的指標(biāo)，可以客觀地反映出績效結(jié)果，便于考量，利于分析。
(2）BSC考核，不僅包含了財務(wù)因素，也包含了非財務(wù)因素；不僅考慮了外部客戶因素，也考慮了內(nèi)部員工因素；不僅度量了短期效益因素，也度量了長期利益因素。這些因素的綜合考量，保證了BSC考核的全面性、公平性。
(3)關(guān)注員工學(xué)習(xí)與成長，提升員工的歸屬感、參與意識，提高員工工作積極性，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支撐。
2.實行BSC考核法的缺點：
（1)實施難度高，工作量也大。雖然考量因素的多角度、多維度保證了BSC考核的全面性和公正性，但也帶來了考核實施的高難度以及大量的工作，大大提升考核的成本。
（2)難以實現(xiàn)員工的個人考核。BSC考核維度側(cè)重于組織性、流程性，難以分解到個人，難以實現(xiàn)明確的崗位職責(zé)，削弱了績效考核對員工行為的激勵導(dǎo)向作用。
(3）BSC作為一項“系統(tǒng)工程”，規(guī)模龐大，實施周期較長，短期內(nèi)難以顯示出效果，很難體現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的推動作用。
MBO考核法的優(yōu)缺點分析
目標(biāo)管理MBO(management by object)被管理學(xué)界譽(yù)為具有劃時代意義的管理工具，并是20世紀(jì)最偉大的管理思想之一。MBO是由管理學(xué)大師彼得·德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司GE實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，調(diào)動員工的積極性。
企業(yè)在運用MBO時，需要特別注重員工的參與，管理者與員工通過協(xié)商，達(dá)成共識，制定工作目標(biāo)，在實現(xiàn)目標(biāo)過程中出現(xiàn)失誤或損失，要一起承擔(dān)責(zé)任；團(tuán)隊成員之間共享信息、知識、技能和資源等，最終實現(xiàn)個人、團(tuán)隊與公司共贏的局面。
1.MBO考核法的優(yōu)點：
（1）MBO強(qiáng)調(diào)員工參與，員工參與目標(biāo)制訂，共擔(dān)責(zé)任，共享資源，促進(jìn)了員工之間的溝通交流，改善了人際關(guān)系，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，也提升了員工的歸屬感、責(zé)任感、凝聚力及滿意度。
（2）因為明確目標(biāo)的存在，而且是經(jīng)過協(xié)商，達(dá)成一致的目標(biāo)，利于樹立員工的自我管理意識，提高了管理效率，降低管理成本。
(3)目標(biāo)的確立過程，明確了各部門、各崗位的具體職責(zé)，避免職責(zé)不清、相互推諉狀況的出現(xiàn)，改善辦事效率；利于權(quán)力下放，避免過于集權(quán)。
（4)在目標(biāo)確立過程中，需要多方協(xié)調(diào)溝通，因此確立的目標(biāo)是公開、一致認(rèn)可的，這就保證了績效考核的公開性、客觀性，避免主觀臆斷。
（5）對于易于度量和分解的目標(biāo)，可以具體責(zé)任、明確指標(biāo)到個人，目標(biāo)管理效果顯著。
2.MBO存在的缺點：
雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：
(1）目標(biāo)的設(shè)定存在難度。企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨著變化著的內(nèi)外部環(huán)境，存在諸多的不確定因素，外部環(huán)境瞬息萬變，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)常有變動，加之目標(biāo)設(shè)定需經(jīng)多方溝通協(xié)商一致增加了目標(biāo)設(shè)定的難度，目標(biāo)的權(quán)重系數(shù)更加難以確定。
(2）目標(biāo)確定的協(xié)調(diào)成本較高。為確定目標(biāo)，需要組織內(nèi)部多方主體的溝通協(xié)調(diào)，并達(dá)成一致意見，這個過程需要花費很多時間，并做許多協(xié)調(diào)工作，會出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象，忽略部門之間、員工之間的協(xié)助互動。
（3)雖然目標(biāo)管理利于提高員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，但不可避免地，組織中還是會存在自我管理意識與能力比較淡薄的員工，如果監(jiān)督不力，則會產(chǎn)生投機(jī)心理，得過且過，在組織環(huán)境中造成不利影響，不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。
（4)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果實現(xiàn)，目標(biāo)達(dá)成，卻忽視了過程控制，指導(dǎo)性不夠充分，員工雖然知道目標(biāo)，卻不知如何去實現(xiàn)目標(biāo)，過程管控缺位。
（5）由于不確定因素的存在，目標(biāo)管理設(shè)定的目標(biāo)基本上是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)；即使制訂了長期目標(biāo)，也會隨著環(huán)境的變化而失去意義，因此，目標(biāo)管理難以實現(xiàn)短期利益與長期利益的統(tǒng)一。
